供应链裂痕如何补(第1页)
供应链是由相互间提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的利益链,在这个链条上,只有上下游的各个企业建立起战略联盟的关系,保证各方的利益,才能使得各个环节都畅通无阻。
合作因素
现代经营是分工合作的经营,有分工必然有合作,而合作的基础是利益的共享和共赢。作为供应链上不同的增值环节上的一节,不考虑供应链中下游的利益关系,势必造成供应链合作关系的破坏甚至于中断。佛山某制冷设备公司的"故乡的牛"这样认为。
没有合作就没有未来 "故乡的牛"认为国美不重视合作的主要表现就是一再压缩合作伙伴的利润空间。他谈到,价格战只是众多竞争方式中的一种,而国美把价格战作为主要的甚至是惟一的竞争方式,一再压缩合作伙伴的利润空间,这么做实在过于偏激,也不利于双方的合作。
来自某科技公司的"尹天仇"也认为,这样一种做法从长远来看,是一种损人不利已的事情:"因为是买方市场,就一味压低进价和拖延付款甚至是采取随意调价的方法,从眼前来看好像是获利了,但是从长远来看既损害了厂商和代理商的利益,也非常不利于自己的长远发展。"
向沃尔玛学习与供应商合作 我国很多零售连锁企业的经营方法,都在或多或少地模仿像沃尔玛这样的国际零售巨头,依靠价格低廉、品种齐全、连锁店覆盖范围广的优势占领市场制高点。应该说,沃尔玛在与供应商的合作上名声并不好,但是值得思考的是,为什么它压价如此凶狠,愿意给沃尔玛供货的供应商仍然趋之若骛?来自某电子公司的"dxz"认为沃尔玛有如下几个做法值得借鉴:
首先,沃尔玛的压价手段虽然凶狠,但并不是盲目地恶性压价,也并不是只选择报价最低的供应商,事实上,往往报价最低的并不一定能得到订单,以避免恶性竞争者的恶意竞争。他们一定会给供应商一个合理的利润空间,这是在精确成本核算的基础上得出的结果,不是可望而不可及的目标,每个供应商自己都很清楚。
其次,一旦纳入到沃尔玛供货体系,通常会有巨额数量的订单,充分体现薄利多销的原则。
第三,一旦下订单,一定会开具信用证。而且是一手交货,一手交钱,绝不拖欠上海宣传册印刷(自动付款),当然,前提条件是按质、按量、按期交货。
第四,沃尔玛的促销行为(例如5美金一台彩电等)完全是自己的营销行为,与供应商无关,并且也不会转嫁有关费用给供应商。
第五,沃尔玛订货的产品,基本上是畅销产品,尤其是重复下单的产品。通常沃尔玛的买手会经常与供应商进行交流,建议开发某些市场需求的产品,因为他们对市场的反映最为敏感。根据市场反映来开发产品,当然可以很容易地赢得市场。这种商家与供应商的紧密关系,也是促进沃尔玛快速发展的重要原因之一。
第六,沃尔玛有一整套供应商管理办法,每年评定优劣。评定为优秀供应商的,可以进入沃尔玛的信息管理系统,随时了解自己产品的销售情况,为及时补货(追加订单)提出建议。
即使做不到这种地步,"湖南老高"认为,国美也应该通过各种方式来提高供应商的满意度,至少要形成相互理解的关系。
内部管理及市场因素
要彻底杜绝供应链断裂现象,国美还要加强自身管理的规范性。
一是通过内部管理来完善成本控制体系。来自广东某公司的"我心飞扬"认为国美应该加大力度建立自己企业的ERP系统,让企业的物流、资金流、信息流充分高效地结合起来,减少各种运营成本。来自山东的"海鸿"也认为:"真正的低价,不应该仅仅在这些赔本的几款特价机上做文章,而应该将主要精力放在内部管理,特别是强化价值链的管理上,通过降低经营成本来给消费者真正的实惠,这才是根本,而且这样也有利于建立比较好的供应链合作伙伴的关系。"
二是加强信息流通机制。"湖南老高"建议,利用现代网络技术,使商品库存可以实时反映,同时严惩官僚作风,下放小额付款的审批权力。来自南京的"feby"也建议国美制定合理的流程,提高效率,这样就不会因为审批手续复杂而增加运转周期。
来自新疆某商行的"西北的风"建议尤其要提高采购人员的专业素质。他说:"在大多数经销商眼里,超级终端的采购专业化不够,还架子大,很难沟通。"他还建议加强商场内部的销售人员培训。他认为,销售比例中特价机比重那么大,销售技巧有问题。
此外还有一点需要注意的是,无锡国美的供应链断裂与当地的市场是否有关。"湖南老高"总结了供应链断裂的原因有三点,一是供应商不满,二是信息流通不畅,三是破坏性的竞争策略。他认为,所有的国美卖场都存在以上问题,为什么只有无锡的供应链断裂?所以他认为还应该考虑以下问题:20亿的家电市场,手机占多少?无锡人的消费习惯是什么?其他对手如何?手机在无锡的销售是不是有自己的特点?企业品牌设计是不是当初选址在无锡或者无锡店的定位就是个错误?
"海鸿"认为,总的来说,加强练内功,降低渠道成本、管理成本,强化价值链管理,并做好自身的市场定位才是在未来商场决胜的关键。否则,就会像"湖南老高"说的那样:"采用价格战只能一时不能一世。店大欺客也总有无客敢来的时候。"
本文由Marisa Wang整理,更多案例分析和网上讨论请登陆世界经理人网站(www.cec.globalsources.com)。
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