升级你的反馈之道(第1页)

你几时见过运动场上没有记分板？不管是参加哪种正式比赛项目，运动员必须随时了解自己在场上奋力拼争之后的得分。但是，很多时候，各种组织的员工都是在看不到"记分板"的情况下开展工作。这既是一个问题，也可以说是一个机会---一个通过提供反馈、从而以一种有力的方式提高员工绩效的机会。

       反馈是指有关员工工作绩效的信息，员工利用这些信息提高工作成果、改进工作流程。它能帮助员工改进绩效，这正是反馈的目的。但很多在工作场所中传递的反馈信息都没能做到这一点，它们无法帮助员工使工作更出色。

有效反馈的标准

反馈必须促成员工去学习。它可以是一种简单的方式，即让员工自己在反馈结果的基础上寻求改进；也可以采取一种更复杂的方式，即帮助员工学会改进工作流程。以反馈的形式肯定一种工创意海报设计作方法及其成果，同样可以促成员工去学习，他们会继续以那种方式工作。

       有用的反馈是指那些能明确指出工作方法优劣和工作结果好坏的信息。如果某一反馈对工作做出的评价越明确，那么它对改善员工工作质量、激发他们内心对成功的渴望就更有价值。

       要让反馈更有效，必须做到什么？怎么保障员工收到有效的反馈，让他们更清楚地看到自己的工作方法与工作结果之间的联系、更容易地改进自身绩效？最佳的途径之一，在于反馈必须使任务清晰度最大化。任务清晰度（task clarity）是指你能在多大程度上看清工作方法与工作结果之间的联系。一个具体、准确、包含丰富信息的、可以控制的反馈，能够为员工提供最大的任务清晰度。所谓具体，是指员工可以将反馈与可辨识的行为联系起来；所谓准确，是指反馈可以帮助员工得出真知灼见；所谓信息丰富，是指反馈可以帮助员工洞悉如何以不同且更佳的方法完成工作；所谓可控制，是指反馈所对应的行为是员工有能力去改变的。

       举个例子，如果你告诉一个员工，他上次曾在电话里向顾客承诺，会去帮他们查找某个信息并且告知对方，但是后来他忘记跟进这件事了。因为员工有责任将这件事情做完，他也可能想出更好的办法，令自己跟踪并实践这些承诺，因此对他来说，这样的反馈就非常具体、准确，给他提供了相关的信息，并且是他可以控制的。所以你给他的这个反馈，使任务的清晰度更高，他就能更清晰地看到工作表现与工作结果之间的联系。这类反馈帮助员工更清晰地认识自己的工作绩效。

反馈的三个等级

第一等级：平衡负面反馈与正面反馈之间的影响。第二等级：将控制式反馈转变为信息式反馈。第三等级：与员工合作设计反馈系统（参与式反馈）。

       第一等级：平衡负面反馈与正面反馈之间的影响。   管理者很容易陷入下面这种行为模式中：在出现问题之前，他们很少注意员工的表现。站在员工的角度，他们会觉得自己的上司总是在自己做错事的时候出现---然后以负面反馈打击他们。

       以拉尔夫为例，他刚到一家高科技公司做销售员。由于公司产品非常复杂，加上他对业界的了解也不多，因而很多事情都做得一团糟。但他在尽量做好这份工作，并且为此花费了很多时间。他的上司虽然很忙，但是由于她觉得自己应该在拉尔夫的起步阶段多关心他一点，于是，她开始检查拉尔夫的销售业绩，至少每周一次向拉尔夫询问那些比较重要的客户的情况。在过去的两个月里，她将她发现的问题和错误都记录了下来，以帮助拉尔夫纠正它们。拉尔夫由此觉得上司对他的工作不满意，还怀疑自己不适合做这份工作。他气馁了，工作动力也没有了。所有这些都是因为---在他看来---老板对他的工作不满意。这就是负面反馈造成的问题，鉴于此，以正面反馈来平衡负面反馈的不良影响才显得非常重要。

       你其实不需要事无巨细地指导你的每个员工，他们当然也不愿意你时时刻刻都注意他们的一举一动。事实上，在一个健康的组织里，由管理者给出的反馈应该是最少的。大多数反馈应该来自于由你设置的或由你帮助员工打造的反馈系统和"记分板"，这样，他们才能监督自己的绩效表现。

       第二等级：将控制式反馈转变为信息式反馈。   传统型的反馈都是控制式的，因为它往往依赖于管理者的判断，员工只是根据上司的反馈决定是"停止"还是"继续"。换句话说，这类反馈是用来控制绩效，而不是激励绩效。与控制式反馈相对的是信息式反馈。这类反馈给员工提供了足够的信息，使他们得以自行判断工作完成得好还是坏。这类反馈将管理者据以对员工绩效做出判断的信息直接传递给员工，使后者可以更好地鉴定自身绩效表现。信息式反馈将做决策的职责由管理者身上转移到员工身上。这样可以激发员工的内在动力，使之精神百倍，而作为上司的你可以去做一些更有价值的事情。

       假如你在一家会计师事务所负责地区性审计部门，你手下的员工负责审计工作并为客户出具报告。作为管理者，你密切关注着他们的工作质量，并尽量确保所有的工作都能及时完成。你常常审阅报告，并纠正其中的错误，同时还提出了很多问题。有时，你不得不向员工指出有个客户已经等了很久，他们得加紧完成手头的报告。换句话说，一旦员工在工作上出了什么差错，你就会向他们提供负面反馈。为了平衡负面反馈对员工情绪造成的影响，你会尽量在他们工作出色时对他们表示祝贺。

       但是，你怎样才能将自己给员工的反馈由控制式的转变为信息式的，以鼓励他们自己找出报告中的错误，并提高工作效率？对于刚开始做这项工作的员工，你不用给他们具体指出报告中的错误，而是为他们罗列一张你常常会在报告中发现的错误清单，让他们在提交报告给你之前，对应这张清单去寻找其中的错误。给员工提供常见的错误一览表，告诉他们怎么识别错误，这就是信息式反馈的一个有力例子。

       第二，你还可以计算在审计报告中每种错误出现及更改的次数，以它为参照，了解员工在撰写审计报告时的认真程度。第三，你也可让员工将他们撰写每份审计报告所花费的时间记录下来，也许你可以依此设定每份审计报告的完成时间（例如，两个星期），还可以让他们自己去查有多少份报告超出了这个时限。

       第三等级：与员工合作设计反馈系统。   对大多数管理者而言，从反馈的第一级（正面反馈与负面反馈恰到好处地融合在一起）迈向反馈的第二级（提供更多信息，减少控制）是很大的一步。员工与管理者双方都要付出很多努力，反复实践才能把它做好。有的时候，至少在你想到如何将记分板式的信息交付给员工之前，第一等级中的反馈方法就是你最好的选择。为什么还要迈向下一个等级呢？

       因为你将发现，在你习惯于为员工提供更多信息式反馈、而员工也很少依赖你的判断的同时，他们可能依然极大地依赖于你所提供的信息。为了让他们更加独立，并且激发起其内在的工作动力，你需要建立这样一个信息系统：员工可以在其基础上得出属于各自的信息式反馈。作为管理者，你将发现，打造一个能让员工从中得出有关自身绩效表现的信息、并对之持续跟踪的反馈系统是一件很值得做的事情。而第三等级的反馈方法就能让员工更加独立，且更加激发起他们内在的工作动力。

一流反馈四步走

好的反馈系统可以帮助你跳出某些思维定势。以如下两个情景为例，看看它们之间有什么不同：

       情景一：在审计报告送达顾客手上之前，你全部检查一遍，并将错误的地方标记出来，再将它们发回给员工做进一步修改。

       情景二：员工根据检查清单上所列的项目，彼此复核审计报告，并订正错误之处。你只需偶尔抽检一份报告，以确认该工作程序在正常运作。

       在第一种情景下，你要做的事情很多。在第二种情景下，员工自主处理的机会更多。很多时候，员工都能在你插手之前，将错误找出来并改好。你可以发现，何以第二种情景对于作为管理者的你而言更好，它又是如何激发起员工将工作做好的内在动力。只要员工清楚你的意图，并对此感兴趣，他们无须你帮助就可以发现大部分的错误。

       在这个事例中，员工利用的是参与式和信息式的反馈系统。这样的系统是很难打造的，你需要有一定的洞察力和想象力。如果你一人包揽这类系统的设计工作，它们不仅会成为你的负担，还会令员工产生受制于一个武断的系统的感觉。所以，设计一流反馈系统的最佳办法是：与员工合作设计。这可以通过四步骤流程来实现。

      步骤一：   设定一个明确的目标，并以充足的理由说明为什么要实现这个目标。例如，你的目标可能是希望员工对顾客更好一点（目标），以使顾客流失率降到最低（充足的理由）。你可以与员工就此目标展开讨论，达成一致意见后，再把它写下来。

      步骤二：   思索有哪些评估标准，能够使为实现目标而取得的进步清晰可见且可量化。例如，你和员工可能想到了以下一些方法：进行顾客满意度调查、在电话中询问顾客是否对你们的服务满意或有什么需求、估算并绘出顾客流失率走向图、记录在与顾客通电话的情况下，员工能否保持微笑，等等。很多方法都可能有用，但对于其中的一些，你需要认真考虑。

      步骤三：   对有效的评估标准达成一致意见，然后分派员工去执行。例如，员工可能同意将顾客要求记录下来并跟进其解决过程。你可以从他们当中选出一个志愿者，由他来设计一个跟进表格，然后在每周的员工大会上让每个人都与大家分享一下他们取得的成果。

      步骤四：   定期检查反馈系统，确保其目标明确、运作正常且能加以改进。例如，你可能在数月之后发现，虽然这个系统对你们的工作有很大帮助，但由于难度太大，无法在纸面上操作，于是你们决定将其升级为电子表格形式，以节省时间。

       这是一个参与式的流程，它鼓励员工更多地参与到属于自己的反馈系统的设计和管理之中。这是管理反馈的一种先进办法。但是，要最大限度地激发员工的积极性，使其绩效达到最高水准，仍然是一个艰巨的任务。

       要确保你的员工能收到非常丰富的反馈信息。你的目标应该是鼓励员工提高自己的判断力，以便更有效地管理自身绩效。如果将反馈提升到一个较高的水平，你就用不着依靠日复一日的表扬来激励员工改进工作。你不需要把所有的时间都花在纠正错误及寻找表扬员工的理由上，而应该通过参与式和信息式的反馈系统来管理员工绩效。它使得工作任务的清晰度大大提高，无疑是帮助员工改进绩效的理想工具。

原文经许可摘自A样本设计lexander Hiam所著Motivational Management: Inspiring Your People for Maximum Performance一书。作者2003年登记版权。由美国国际管理协会旗下AMACOM出版。刘艳群译。本书英文版可向McGraw-Hill Education(Asia)，Singapore索取。