e化管理：中国企业应系统总结“怎么做”

　　近日，有媒体报道说三株正在紧锣密鼓地打算卷土重来，其创始人吴炳新招揽旧部、改革渠道，并且设立了新的组织架构，图谋三株复兴。

　　 当年，成立两年销售额即超过80亿人民币的三株是中国保健品行业的一个奇迹，但“其兴也勃焉，其亡也忽焉”， “常德事件”像一个多米诺骨牌，使得整个三株迅速崩塌。虽然三株最后打赢了这个官司，但大势已去。三株开始了7年的休眠。

　　 三株的卷土重来使我想起了一个故事。这个故事是一位学者所讲的：这位学者在当年三株鼎盛的时候和吴有过一次谈话。吴炳新当时坦言有一个最大的苦恼：就是找不到一个架构能够把企业管理起来。他说他翻遍了中国从古到今的管理典籍，结果很令人失望：历史上没有什么管理架构留下来。他唯一找到的一本就是《鞍钢宪法》。他认为这是可以发现的中国企业最成体系的中国管理方法。所以他当时给大区经理人手一本。

　　 《鞍钢宪法》是六十年代初鞍钢总结的管理经验，由于当时特定的历史背景，研究者们有不同的看法。但是吴炳新苦苦求索只找到一本《鞍钢宪法》，这起码说明了中国企业面临的一个现状：很多中国企业的“怎么做”的困惑得不到答案。

　　 这位学者现在已经是一位六西格玛专家，他总结说，中国从古到今其实不缺乏管理的思想和谋略，但可惜走向了哲学——管理变成了不可琢磨的东西，有思想，但是没有具体的操作方法。

　　 这使我想起另外一个细节，一家外企在中国的公司开始运作时，首先拉来的就是四卡车文档，这些文档都是告诉人们“怎么做”的。

　　 中国的企业因为历史短的缘故，除了向国外借鉴，更多的是在摸索。要整体解决“怎么做”的困惑，首先需要深入细节——如果把管理分成“艺术的管理”和“科学的管理”的话，中国的企业家身上大多“艺术”成分多过“科学”成分。要增加“科学”成分唯有深入细节。其次需要多总结，而且把这些经验总结形成文字。最后为了中国企业整体管理水平的提高，成功的企业应当乐于把管理经验输出——海尔、联想对中国企业的贡献并不仅在于本身的发展，他们的管理经验的输出其实意义也很巨大。 听说吴炳新用了五年的时间，对三株的管理模式、运营机制和组织结构，进行了一场大刀阔斧的调整。如果这些举措是成功的，他日后也应当好好总结一下了。