员工离职三大原因之二:岗位与人员不配
在许多企业,管理层对为合适的岗位找到合适的人选缺乏激情。据说最出色的管理者应该是最出色的“红娘”,这句话在今天更加正确,因为在服务行业(如零售、商业服务等),人才的重要性已经非常突出。
那些在为企业各个岗位找到并留住合适的人才上享有盛名的企业,似乎都采取了一些相同的措施,具体包括:
采取果断、积极的方法招揽人才。作为最佳雇主的企业不会冷淡对待员工招聘和面试事宜。相反,它们会对人才采取严肃而果断的态度,它们相信企业的未来有赖于为合适的岗位找到并留住合适的人才。在这一点上,这些企业毫不含糊。
与其他大多数公司一样,金融服务公司The Hartford以前常常依赖分类广告、猎头公司来找人。逐渐地,公司意识到自己花费了太多的时间和金钱来对候选人进行筛选。实际上,人力资源部副总裁麦迪根(John Madigan)多年来一直都有收到内部的经理人员推荐的人才信息,但公司并没有对其加以充分利用。
于是,麦迪根聘请了一位研究员,对已被推荐的,以及从其他途径发现的候选人加以识别和评估。然后,他向这些经理允诺公司会彻底核实每位被推荐人才的信息,并将其保存在“被推荐人才数据库”中。对于经理们推荐的人,公司会主动联络他们,并邀请他们参加面试,然后将他们的信息存入数据库。如此一来,当公司有合适的工作岗位时,就可以很快找到合适的候选人。
在建立了候选人追踪系统之后,公司的管理者得以将更多的精力用于搜索合适的人才,而不是筛选数也数不清的应聘资料。公司也降低了招聘的支出,麦迪根相信这套系统为公司提高了员工保有率。“我们已经与这些人打过交道,所以双方都较为熟悉,”他说,“此外,由于他们并不是第一次接触我们公司,一旦他们决定加入,一定是觉得自己适合这个岗位。”
实施一致、完善的人才预测和成功要素分析流程。在着手实施招聘流程前,最出色的公司往往会基于关键的业务目标实施人才预测流程。这些业务目标催生了人才需求,它令企业重点关注那些将为组织创造最大价值的关键岗位。例如,对汽车经销商而言,关键岗位包括总经理、销售人员,以及财务经理;对超市而言,关键岗位包括店铺经理、部门经理,以及收银员;对基金公司而言,关键岗位是基金经理。通常,关键岗位是海报设计那些与顾客进行最直接接触的低层与中层工作人员。在一些服务驱动型企业,80%的价值(营业收入)是由企业内20%的岗位(人才)创造的。
在人才预选的下一个阶段,企业应了解是哪些因素促使每个岗位(尤其是那些创造最大价值的岗位)上的出色绩效者取得成功的。为了验证甄选工具的有效性,许多公司首先会选择尽可能多的绩效卓越者,对他们的个性和能力进行评估,然后找到他们的共同特质和能力。参与评估的绩效卓越者越多,得出的评估结论就越有价值。许多企业发现这一流程非常有效,但它可能会引发错误,因为在同一岗位上取得成功的人士可能运用了不同的技能。此外,绩效卓越者往往具有少数共同的特质,而这些特质才是值得企业去发掘的。
最后,最重要的一条原则是,切勿根据过时的工作描述来设计招聘广告和面试问题。最理想的状况是,每次有新人入职就对工作描述加以更新,以反映相关部门在当时的特别需求。
对衡量招聘成功的因素进行追踪。许多企业都会对每个员工的招聘成本进行追踪,但只有不到10%的企业会对衡量招聘成功的因素进行追踪,其中最重要的就是招聘质量。企业可以采用下面的做法,来对那些最能量化员工与岗位匹配度的因素进行追踪:
一,让招聘经理根据预期的可量化的结果,为新丁设定季度和首年度的绩效目标,并与人力资源部一起根据这些结果的实现情况,对招聘质量进行追踪。已经有些企业采用首年度绩效评估法来追踪招聘质量了。
二,基于顾客满意度调查、预期结果的实现情况、成本/质量目标、旷工率,以及可量化的目标的实现情况,对招聘效果进行评估。
三,对新聘员工第一年度的留职率进行追踪。
四,对所有新员工在第一年度的敬业度调查得分进行追踪。
五,在第一年末收集所有新员工的360度反馈评级信息。
六,最好的办法是允许所有招聘经理与人力资源部的员工每年碰面一次,以对招聘质量进行评估,并对招聘过失、教训、新的策略和改进计划加以讨论。
与所有新聘员工进行“入职面谈”。在新员工入职的第一周内与其面谈,以发现他们最大的长处和才能。由于员工已被聘用,如果你此时提出的问题与在求职面谈时提出的问题相似,他们不会像在那时那样想方设法给你留下深刻印象,而是会更坦诚。要让员工知道,让你了解他们的真实才能可以使其得到最佳发挥,这对双方都大有好处。可以向他们提出下面这些问题,即使你在求职面谈时已向其询问过类似的问题:
·你认为自己最大的优势是什么?
·你认为自己最大的不足是什么?
·你认为自己在前一份工作中最没有得到发挥的才能是什么?
·你打算在这个岗位上最大程度地发挥你所具备的哪项才能?
·你最喜欢与什么打交道,数据、人或其他?
·你希望在未来一年接受哪种程度的挑战?
·你为自己在未来一年和以后设立了什么目标?
·你愿意每隔多长时间与我讨论你的工作进展情况?
·在看过工作描述之后,其中哪些职责对你最具吸引力?哪些职责最缺乏吸引力?
·你最希望进一步开发哪项才能?
原文经许可,摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一书。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版,作者2005年登记版权。阿桑译。该书英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education(Asia)索取。
Leigh Branham还编著有Keeping the People Who Keep You in Business一书,他也是咨询公司Keeping the People, Inc.(www.keepingthepeople.com)的创始人和负责人。
本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。
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