实现企业可持续经营(第1页)
这家企业目前正处于这种转变的初期阶段,他们设计的地毯在废弃后可以变为肥料,重复利用。结果带来了丰厚的财务收益。
从1994年至今,该公司股价上涨了70%,利润提高了80%,年销售额则上升了77%;每1美元产品所产生的废气量和固体废物量,分别下降了30%和50%;行政总裁宣布变革之后的三年内,公司在物料成本、能源成本和控制浪费方面总共节省了5,000万美元。
"可持续性"是指现在的一代人利用资源创造价值,不应损害下一代人的生活质量。这对企业意味着什么呢?
从本质上看,可持续经营的企业将各种社会、经济和环境的价值观念和实践,纳入一种长远的框架之中。它充分有效地利用了财力、人力、智力等所有资源,展示出它是一家管理得当、声誉卓越的企业。这样的声誉极大地提高顾客回头率和降低员工流失率。这也正是可持续经营企业最宝贵的资产。
导入可持续经营的新模式
尽管如此,变革仍然困难。许多企业仍然在问:"企业转变成可持续经营,带来的成本是多少?"
放弃久经考验的经营模式,转而开发一种可能不那么赚钱的新模式,这确实使人难以接受。但是企业要想长期生存,就必须依靠一些使企业真正能够持续经营的措施。
一些企业已经成功地把公司责任作为它们的生存支柱。这些企业指出,必须进行以下结构变革:
首先,从价值观开始。任何企业都必须从企业高层开始,转向更加关注社会和环境。高级管理层首先要建立起"可持续经营"的企业愿景,然后制定相关的指令、管理结构和管理准则,实施企业愿景。这个新愿景还要导引出一整套新型的、为企业的大多数利益相关者所接受的价值观,建立起能够支持可持续经营愿景的企业文化和行为规范。
可持续经营模式超越了企业单纯生产利润的做法。调查显示,富有远见的企业"追逐利润,但也受到一种核心理念的指导,这种核心理念也就是超越利润目标的核心价值观和使命感。"
愿景宣言(vision statement)界定了企业在社会中的作用。例如,一家重要的石油公司就明确规定,董事会负责监察公司在道德行为、员工、健康安全、环境影响方面的各项政策。结果,这家公司指出,它成功地降低了成本,预见到了新市场,赢得并保住了顾客,同时降低了风险。
贯彻可持续经营的新理念
企业一旦找出管理原则的主要因素,并进行了修改,它就可以探索如何将修改后的愿景和管理准则渗透到各种流程、措施和业务活动中去。
一家具有几十亿美元规模的地毯制造商,在修建一个新厂时,重新设计了其中一个关键的工业流程,将流程的功率需求从95马力降低到只需7马力,节省了92%的能源。同时,整个工厂的资金成本也得以降低,工厂各方面的绩效也提高了。
在公司的核心业务活动中实施可持续经营,可能需要使用对环境更加友好的新技术。在制造业尤其如此,这是因为制造活动通常对地球大气和水产生直接的影响。此时就需要政府利用环境法规中的罚款条款,提倡使用节能或高效的设备。
但是,要做到完全的、长期的可持续经营,企业仅仅达到法规要求的最低标准是不够的,还要超越这些标准。例如,汽车厂商如果没有应用新技术,生产出能源效率最高、应用了最先进空气动力学设计、免除污染的发动机,并装备到汽车上,那么这家汽车厂商就面临被迫更换产品的风险。
正如这家公司很快就意识到的那样,走出这一危机的关键是澄清事实,以及将公司所有利益相关者召集到一起进行对话来宣传册印刷公司解决问题。这家公司还主动聘请独立机构调查了分包制鞋厂,并将结果公布在公司的国际网站上。各种指责和争论于是烟消云散。这样,企业赢了,社会赢了,顾客也赢了。
可持续经营是投资而非费用
对许多公司而言,这样的变革可能既费钱又费时。而对于一些公司,甚至可能会导致某些业务的暂时中断。一些公司还大声地辩解说,这样做,导致短期内的损失太大。因此,虽然几年以来一些法规都在禁止公司滥用资源,但仍有一些公司只是消极地对待,勉强地维持法规规定的最低标准。
一些会计和法律方面的实践,也鼓励企业的消极做法。多数企业将原材料费用记入损益表,但将用于节省资源的投资记入资产负债表。这就令浪费能源比节能投资在税务上更合算。
于是问题回到短期效益还是长期效益上来。例如,节能的新设备今后肯定会节省能源,但是购买、安装设备等所导致的停工,会带来多少成本呢?!因此,问题的关键,是要认识到可持续经营是一项投资,而非费用。
有些公司会质疑可持续经营的投资回报率,尤其在这个概念还相对较新的情况下,更是如此。但是,可持续经营的回报已经产生成果。一家大型的办公设备企业,自从在全球范围内重组了制造流程,总共增加收入7亿美元,其中2亿美元仅用三年时间就实现。该公司最新的环保影印机,每个部件都可再利用或回收。这项产品预计通过长期的重组制造,将为企业节省10亿美元。
还有,一家跨国化工公司宣布,它将耗资10亿美元,进行一项为期10年的环境投资计划,预计年投资回报率将达到30-40%。
当然,任何投资都存在风险--总有可能存在某种更有力、更高效、又更便宜的投资模式,能够代替现在的投资模式。但是如果公司不能满足股东、顾客、员工希望生活在安全、健康、富有人情味的社会这一愿望,那么它就可能面临更大的风险。
向可持续经营转变
转变成为一家可持续经营的企业,需要一定的时间。这种转变是一种过程,而非突变。但是,做决策的时候,请考虑下列几点:
企业迈向负起社会责任的目标,可以分阶段实现。在实施变革之前,要确保已经制定了可靠的计划,把时间因素考虑到计划当中,并能够把工作流程中断的机会降到最低或者完全消除。
可持续经营是一个长期目标。因此,开始时不能成功地启动这个进程,将导致今后不得不狼狈地追赶,结果,可能耗费更多的时间。
企业希望顾客满意。而诸如"企业社会责任千禧年调查"之类的最新调查显示,越来越多的顾客希望企业对社会和环境负起责任。
这种变革是否物有所值?答案是肯定的。继续漠视社会和环境规范的企业,将伴随着股东、顾客和员工的大量流失而消逝。
宁愿冒着变革的风险,投资于未来和后代的企业更能生存壮大下去。愿意为可持续经营的未来而变革的人,前途将更加光明。
原文发表于普华永道咨询公司(Pricewaterhouse Coopers)的re:Business杂志(www.pwcglobal.com/rebusiness),普华永道2000年登记版权。崔志洪译。
普华永道在全球各地都有成员公司,本文作者John Browne是普华永道负责全球"企业声誉保证"业务的董事。他为一些大型组织提供声誉风险管理、企业的社会与道德义务等方面的咨询服务。他还是英国政府在"全球企业公民"问题上的顾问。
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