哈里森:让客户明白“产品至上”(第1页)
全球著名的产品生命周期(PLM)软件商PTC公司(Parameter Technology Corp.),经历过一段艰难时期。理查德·哈里森(Richard Harrison)在2000年当上CEO后,在4年内裁员近四成。作为公司的第10名雇员,他不得不做出让许多并肩工作过的同事离开的决定。
在哈里森的领导下,PTC公司终于走出低谷。在2005财年,该公司创造了7.21亿美元的收入,增长9%;净利润为0.87亿美元,增长43%。哈里森预计,在即将结束的2006财年,收入将增长近14%。比起两年前,员工人数增长了近三成。
不久前在美国达拉斯举办的PTC年度用户大会上,哈里森接受了本刊记者的专访。他表示:公司的目标仍然是在2008财年达到10亿美元的收入,并将利润率提高到20%,实现目标的主要手段是有机增长和提高客户满意度。企业宣传片制作
在主要竞争对手现在的收入就超过了10亿美元的背景下,这是一个“耐心”的目标。而哈里森也说,“耐心”是他慢慢学会的一种领导力品质。
在你看来,PTC主要的竞争对手是谁?
我们的主要竞争对手是Dassault Systems和UGS。当SAP的客户选择PLM解决方案的时候,也包括SAP。这是三家最大的竞争者,他们都在高端。在低端市场有SolidWorks和AutoDesk。在高端市场,我们在赢取市场份额。
赢取市场份额的原因是什么?你能否总结一下,为什么客户应该选择PTC,而不是Dassault Systems或者UGS?
针对计算机辅助设计、协作、配置管理和技术文档出版,我们优化了PTC的解决方案。针对一个分散的、全球化的、24/7(一周7天,一天24小时)的世界,我们优化了我们的解决方案。在这样一个需要创造产品信息、跟他人协作、掌控变化并出版信息内容的分散的环境中,我们的产品工作得最好。我们比竞争对手做得更好,因为我们有一个单一的共同的数据库,顾客知道他们的数据完整地在一个地方。这使得他们能更快地向市场交付质量更高更稳定的产品,而且是以更低的成本,因为他们能够在成本更低的外国设计。
你们的目标是2008年达到10亿美元的营业额,而Dassault Systems现在就超过了这个数字,利润率也比PTC高。你怎么看待这个比较?
Dassault Systems采取了不同的战略。他们用收购来提高营业额。我们本来也可以,但我们选择不那么做。比如,他们收购了Matrix,每年有1.3亿美元的营业额。我们不那么做,因为那是过时的技术,营业额也在下降。他们现在的营业额更高,但是我们的有机增长更快。
他们的利润率更高,是因为凭借和IBM在销售上的伙伴关系,他们在销售上的投入很少。
而现在,从中国开始,在越来越多的地方,IBM开始选择PTC作为伙伴。因此他们将在销售上有更多的投入。而我们的利润率在提高,因为我们越来越多地靠渠道商来销售。
如果你看趋势,在过去两年,他们的利润率在下降,我们在提高。
“产品至上”是你们的企业哲学。这意味着客户并不至上吗?
不。这句话的意思是:我们建议我们的客户,在他们公司内部首先要考虑的事情是产品。我们的客户,不管是华为还是富士康,不管是可口可乐还是丰田,他们的成功的基础首先是产品。
因此,我们对客户的推荐是,不要先去想什么ERP或者供应链,先要想自己的产品。如果有了最好的产品,才能去优化公司运营的其他方面。因此,从某种程度上说,“产品至上”是我们用来引导客户思考产品的口号。
我们知道PTC的客户集中在制造业。但你在大会上说,PTC也在制造业?
是的,我们制造软件。因此,我们像是一个制造型企业,我们制造上面有软件的光盘。我们有销售与营销部门,有研发部门,有行政管理部门,在许多方面,我们就像是一个全球制造商。我们在印度、以色列和美国多处有软件设计中心和工程中心,使得我们能够24/7地工作。
我们本身没有大型工厂,但是我们的确制造软件,我们和客户面临的很多问题是相似的。
你的意思其实是,你们因此很了解客户的需求?
是的。
你提到,在客户满意度调查中,PTC得到了前所未有的高分。
是的,是公司历史上的最高分。如果你去比较Dassault Systems或者UGS,我们的分数比他们高。首要的原因是,客户满意度首先基于一个好的产品。其次,我们优化了服务。再次,我们公司几乎没有人员流失,因此我们的销售、服务人员和客户之间能够建立起伙伴关系。最后,我想也许是销售和服务人员部分的奖金和客户满意度挂了钩。
你个人的薪酬和客户满意度挂钩吗?
不,没有直接挂钩。我的薪酬与营业额和利润率挂钩。
中国大陆在PTC业务中的地位如何?
中国大陆占总营业额约8%,排在第四位,在美国、日本和德国之后,超过了法国和印度。中国大陆是一个很大很重要的市场,因此我经常去。
你在PTC公司为制造业服务差不多20年了。你对中国的制造企业在管理上有什么建议?
这个问题很难。我认为,能持续保持竞争优势的公司非常重视质量,重视建立起优质的可靠的制造流程,产出的是高品质的产品。中国公司一定不能走“捷径”,忽视在这上面的投资和培训。
在软件行业也是这样,如果质量差,客户就不满意。你可以在1天之内失去他们,然后花上10年才能让他们回来。中国有很强的人力成本优势,我想应该把重点放在以品质取胜上。
我想和你探讨一下领导力的问题。在你看来,最重要的领导力品质是什么?
对我来说,以身作则(lead by example)非常重要。
就在上个周末,为了准备这个大会,我星期六和星期天都在办公室工作。领导不是发号施令,而是挽起袖子来以身作则。我不能对员工说,你们要在周末加班、要每周工作60个小时,而自己却跑去打高尔夫球。
另外,我是个很优秀的倾听者,善于理解顾客和员工的问题。我也擅长移情(empathy),因为我希望他们成功。
我认为,领导者还要设定清晰的而且不是那么容易实现的目标。如果我能用市场份额等指标清楚地定义胜利,员工就知道该着手做什么。
领导力包括很多品质,很难一下子说完。比如,我认为还有坦诚和信任,对伙伴,对客户,对员工。在形势好的时候,容易做到坦诚。在形势不好的时候,就不是那么容易对员工坦诚。
我并不认为一个领导者必然有全部这些品质。我也不认为我有。我希望谦卑一点(humble)。
你认为谦卑也是一种领导力品质吗?
是的。我认为在谦卑和进取(aggressive)之间要保持平衡。这两者不见得能共存。但是我认为,既要有求胜的欲望、竞争的欲望和为了胜利不顾一切牺牲的决心,同时也要谦卑。
你的背景是销售,当上CEO后你要领导包括研发等在内的整个公司,你遇到什么困难吗?
我没有感到什么困难。因为我在公司有很长的历史,我觉得我准备得很充分。
非常重要的是,我建立了一个团队,包括销售、服务、财务和技术方面的四个负责人。我给了他们很大的自主权。每个星期五从8点到11点我们一起开会,共同决策。
这是个伟大的团队,也是我们正在取胜的重要原因之一。
当你们有不同意见而你又处于少数的时候怎么办?
领导力也包含分清什么事情是关键的,什么事情是不那么重要的。当我在少数时,我大多会服从多数,并不会因为我是CEO就怎么样。我会提醒他们,我们也许没有做正确的事情。但是我会说,我们试试,也许你们是对的。但是我们会度量、测试、观察,看我们是否选择了正确的道路。
最近我们做了一些关于客户的决策,我也许在少数,但是我做了最后的决策。其他一些经理有点保守,但是我说不,这是重要的机会,我们要做。后来证明我是对的。因此,有时,如果我觉得这是很关键的决定,我会决策。
最后一个问题。19年前,你作为负责销售的副总裁加入PTC,后来你成为总裁和首席运营官(COO),再后来成为CEO。就领导力而言,这19年来你最大的变化是什么?
我想我大概更耐心了,更愿意耐心地让机会发展,而不是过于迅速地或者过于情绪化地做出反应。对有些事情来说,一点耐心有时候很重要。
LAN LIU为世界经理人杂志总编
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