第二堂课 如何使创新可持续
斯坦福大学商学院的组织学教授、高级学术副院长格伦•卡罗尔(Glenn Carroll),5月23日在北京主讲了关于组织创新的四堂课。他针对创业企业、小企业、成熟行业等不同状况,带来了组织创新的不同思路,同时,他还为中国制造如何在国际上竞争带来了新的理念。
这是由《世界经理人》杂志与斯坦福商学院共同举办的“斯坦福商学院高管培训课程”的第一个模块。近百名高级经理人从全国各地赶来学习了这个课程。本次活动由大众汽车赞助。
下面是卡罗尔教授当天讲授的一些主要内容。(更多课程详情参见www.ceconline.com/stanford/)
第一堂课 创业企业的组织创新
第二堂课 如何使创新可持续
一个案例 Dreyer`s冰激凌公司一开始是加州的一个小作坊。1977年,两个人收购了这家公司,希望把它做大做强,而这个过程中是通过赋予员工权利、发挥员工潜能来实现。也就是说这个公司关心自己的员工,允许自己员工发展自己的能力。
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一开始他们在奥克兰设立办公室有几百人,大家彼此认识,帮助员工解决问题,都是非正式的气氛。企业做大后,到洛杉矶建了自己的办事处。过了几年发现那里的员工的想法不太一样,他们做事的方式、思维方式、文化的认同感都不太一样。怎么办?他们就首先去确定自己的核心价值是什么,把核心价值观都写下来。然后他们就把核心价值观总结成为企业发展的理念、哲学。然后再把哲学进行分解,变成一条一条小的东西,就是做事的惯例或者常规。这些惯例反映出对人的关注,要尊重个人,关心别人,帮助别人,不要控制他人、操作他人。
我们在第一节课的时候提到有两种情况下,文化可以影响业绩。第一是内容,比如沃尔玛永远是最低价,一看文化内容就知道做什么事。第二是因为企笔记本印刷/b>业文化,我们是相似的人,我们彼此有默契,所以协调起来更方便,这种忠诚使得业绩提高了。
这个公司一直在进行创新,不断的改良、创造新的口味,这是文化的内容。这为企业带来的业绩提高。但这个案例里不是特别重要,因为冰激凌口味创新不是太了不起的事情,不像生产微芯片这样的东西。总体上来说不是文化本身促使了他们业绩的发展,而是通过有一个很强势的企业文化凝聚了所有人的内心,让每个人都对企业充满了忠诚和贡献的愿望,所以才能进一步发展。
说强势的企业文化,不见得是非常温馨的小家庭式的感觉。比如,Cypress公司是一个IT企业,创始人是美国海军陆战队的上校,他说的话就是命令,如果有人不听他的命令,他会大声吼叫。公司要求员工聪明,工作努力,都是很军事化的教导。他可以轻易将下属裁掉,尽管这个员工跟他很多年了。这家企业创业到现在快40年了,发展还不错,就得益于非常强势的命令式的文化。Dreyer`s和Cypress都有非常强势的企业文化,但内容不一样。
建立强大的企业文化 建立强势企业的文化第一步,我认为是甄选系统。很多企业会花时间选择人,而且制定出选择的标准后,这些公司会相信根据这些标准一定能找到合适的人。
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根据非常严格的文化标准挑人,不是很容易,因为文化本身是非常抽象、微妙的东西,但实际操作的时候可以做的很好。什么意思呢?可能进行一次面试、吃一顿饭,一个人融入不融入文化里,你一眼就可以看出来。刚才说Cypress创始人,他往往租一架飞机,带着工程师、员工共同飞到一个完全新的城市,然后在贴一些广告让别人来面试,问自己的员工这些人合适不合适,一般2%的人进入这家公司工作。
建立强势企业的文化的第二步,是进行高强度的早期融合和培训。新人进来,让他们融入到企业文化,越早培训越好,进公司的头几天最为重要,比后面三个月、半年再培训的效果更好。
这两点对于一些新的企业来说并不一定合适的,因为这两条都花很多时间。这就谈到另外两条途径。一个是企业领导者本身的形象和作用,领导者本身就象征着文化。美国西南航空公司的创始人就是非常有魅力有号召力的人,而且他就象征着公司的文化,在工作中快乐。另一个就是要让员工形成主人翁意识,你决策的时候听取各方面的意见,让员工可以说一两句,虽然不能对结果产生什么作用,但他们参与其中了,而且知道领导谈什么问题,或者他们可以了解到最后结果是什么,这样培养起他们的主人翁意识。
如果要进一步动员、鼓舞员工,可以在很多地区进行轮岗,在组织内部将下面的人提拔上来,形成一个很好的竞争机制。
还要注意奖励机制,一般强势文化的企业,不是非常强调金钱的奖励,相反他们把很大精力花在非金钱的奖励上,比如每周评选优秀员工。尤其要奖励那些对公司来说至关重要的做法和价值。
组织设计:文化、架构和网络 我们更加广泛的来看这个问题,做组织设计的时候有三种方式实现控制和协调。第一就是文化。第二种是架构,大家平时接触最多的就是组织架构。第三种就是通过所谓的社会网络。
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文化、架构和网络一般来说在企业内都存在,问题是有些更重要,有些不那么重要,管理人员要知道企业组织设计的时候最依赖哪个方面。我们理论上认为有两种匹配,一类是外部匹配,就是环境、战略和组织设计之间的匹配,另一类是内部匹配,就是文化,架构和网络的匹配。
一般来说文化是一个非常重要的纽带,但如果对企业做一个翻天覆地的改造,本质上会对过去的文化产生一种破坏,这时候可能无法依赖于文化做更好的控制和管理。
架构的好处,是可以把企业活动分解,分解成一个一个任务,每个人从事什么任务可以更好的监督。另外一点,可以把比较复杂的任务分解成为单一的工作。
网络,具体的说就是关系网。组织内部有一系列关系网,经理人要了解它,同时对它塑造,使它对自己有利,从而实现自己的事业目标。
我们常说企业内部要协调、合作,主要是通过关系网络进行的。举一个例子,数字电子设备有限公司DEC是一个电子工程师都喜欢工作的地方,内部没有什么架构、体制机制,工程师都愿意去这家公司效力,认为是做很酷的工作。公司文化很强调个人英雄主义,一切实事求是,不要浪费时间在没有用的东西上。大家可能觉得这样一家公司一定一团乱麻,不可能发展成有25万人的大公司,甚至不可能成为世界创新史上耀眼的明星,但事实上它就是一家这样的企业。因为每个人从一开始就灌输一个理念,就是做正确的事情,每天做的事情就是对公司带来利益。而他们沟通、协调的控制方式,就是通过关系网。他们如何进行的呢?
比如一个人接到客户电话,说建议做这个项目,他觉得这个项目不错,可以给公司带来利润,他当然不能完全靠自己一个人把项目完成,他打给另外一位同事,说我做项目,需要电信方面的专家。同事觉得胡先生很适合,但胡先生太忙了,可这个项目太重要了,所以他们进行了讨论,此时胡先生就要判断自己的项目和这个项目哪个对公司益处更大。这个过程中没有领导式的协调人,纯粹是两个工程师之间的对话,胡先生最终愿意参与,两个人就结成一个团队。如果可以找到足够的人相信这个项目,这个项目就可以做了。
我们比较一下常规的行事方法。你管这个部门,另外一个部门管你抢人这是很难做的决定。你要看自己的部门现在有没有人无所事事,如果有,那人肯定不是你手底下最强的人,就把那人借去用。所以在传统的组织架构下就有这样的问题,你要做项目,没有办法抽到最好的员工,而且那些借来的员工他也不太高兴。
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当然这个例子有一点夸张。不过如果网络关系所形成的项目可以成功运作,它的效果是非常显著的。而且网络的模式如果成功的话,它的效率、灵活度、适应性都比传统的组织方式更高。网络的优势就在于一旦建立起来,不用费太大力气让它自己运作就可以了,不需要太多的刻意管理。
有人问,通过人际关系进行私下调整,有可能帮你的同事会受到主管阻止,而且会增加部门之间的矛盾,
实际上,作为主管,如果你的下属做的是正确的事,你是没有权利要求他不做的。Google可能是一个更近一点的例子,可以拿出20%的时间做自己想做的事情。DEC是非常极端的案例。DEC绝大多数都是工程师,年龄、性别非常相似,所以网络当中有很多重叠的地方,这是第一点。第二点,网络当中一旦出现问题很难搞清楚责任在谁身上,公司对于失败是要有一定容忍度的,这里涉及到在企业内部设立一定的制度或者检查点。
第三堂课 小企业如何与巨头竞争
中国出口商要学会“讲故事”——斯坦佛商学院高管培训课程现场讨论分享
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