3招提升制造价值(第1页)

　　不管厂址在哪里，制造商都得小心应对各种变数。管理生产、质量、成本、周期、安全的各种方法一直至关重要，将来仍然如此。生产受市场驱动，其能力也受市场检验。如何在进行大批量生产的同时，压缩成本并保持供应链精益运转？有三条道路通往这个方向。

　　制造业给人们的生活质量所带来的改变是巨大的，但是这种剧变是何时发生的，我们已无法明确指出了。例如，根据摩尔定律，在半导体制造业，每18个月产品性能会翻一番，成本降一半，并且这种趋势将继续下去。生物技术已能够控制酵母和其他微生物，用来生产药物和疫苗。也许在未来的二三十年内，纳米技术有望给所有产品的生产方式带来革|命性的变化。

　　未来的制造业将要求企业为顾客和社会带来始终如一的优质产品。那么，制造业的下一次跨越将会如何？我们做以下展望：

　　一、顾客需求的变化导致市场瞬息万变，进而考验制造商的反应能力。企业必须改变运作方式，紧跟技术发展步伐，这样才能做到反应迅速，保证企业的盈利能力。企业竭力阻止利润的下滑，而变幻的市场却带来持续的成本压力。因此，成功的企业必须能够在争取营收增长和成本压缩方面快人一步。

　　二、更多的消费者要求产品能够符合自己的使用和文化需求，因此批量生产“定制”产品将成为普遍做法。竞争会促使产品价格的下调，而消费者通过互联网可以找到最低廉的选择。在这种情况下，制造商必须通过产品创新和加速新产品投放，引领消费者的需求。

　　三、生存的关键在于对顾客的需求做出快速反应。竞争一直都影响着制造商的运营模式。善于适应市场变化的制造商将继续蓬勃发展。反应迟缓的则要吃苦头，遭淘汰的速度也比以往都要快。

　　四、产品开发必须针对顾客的个性化需求。世界级的企业将缩短产品设计周期和生产过程，以加快新品上市速度。

　　五、制造商意识到管理“鸡肋”产品线的重要性，此类产品的外包生产将增加。会有越来越多的制造商将整条生产线和系统分包给规模更小、更灵活的企业。

　　三个领域有望助制造商一臂之力。其一，企业标准化；其二，QCQC模式；其三，精益化和环保路线。

　　全面标准化

　　标准化将涵盖普通操作流程、零件尺寸控制策略、设备加工指引。例如，莫里（Bruce Morey）的一篇文章中指出，克莱斯勒集团（the Chrysler Group）已经重组了密歇根史提林高地（Sterling Heights）的装配厂，要在一条生产线上生产多种车型。汽车市场的利基导向愈加明显，因此克莱斯勒必须在增加车型的同时，控制资本投入。克莱斯勒集团制造、技术、全球企业副总裁费利斯（John Felice）表示，更为重要的是，汽车制造商意识到了面对需求多变的市场，制造系统需要做出快速反应。

　　莫里在文中写道：“克莱斯勒公司认为这种柔性来自于标准化。柔性制造系统（FMS）作为未来工厂的典范，依赖于标准的流程清单（standardized b样本画册设计ill of processes，简称BoP）和基于现代机器人技术的标准设计主体。克莱斯勒自2000年推出FMS以来，该模式就成了其工厂现代化的模板。Sterling Stamping和 Belvidere装配厂就是该战略的先锋。”

　　“FMS BoP为克莱斯勒的所有工厂提供了通用的制造系统，其目的就在于促进制造质量和产品设计效率的提升。”

　　该体系还将帮助整合产品设计和生产系统。FMS BoP必须要有活力，且步调一致。没有这类技术，将无法适应快速变化的市场和“十亿分之一秒顾客”。后者指的是那些总是要求产品简单、实用、便宜而且需求迫切的顾客，其实大部分顾客都已经是这种类型了。

　　采用QCQC模式

　　还有一个领域也大有潜力，即通过简洁、灵活、有力的方式确定各层面流程的公差范围，也就是所谓的QCQC模式。该模式指的就是管理者发现创造价值的机会、将工厂精力集中在瓶颈上的一种能力。模式围绕着四个变量：质量（quality）、成本（cost）、产量（quantity）、周期时间（cycle time）。QCQC模式为领导者提供了一个全面的、跨系统的框架，指导其发掘工厂的价值创造能力。

　　这一模式确定了目标设立所需要的一系列变量，及市场对其要求的公差。同时，模式利用软件，跟踪和定位业务改进项目。这对工厂设立目标，并让每个人都知道价值创造的瓶颈在何处都很有帮助。

　　以下就是该模式的四个要素：

　　·质量：产品给顾客带来的愉悦程度。产品制造的核心流程乃至核心流程要求的支持流程，这些具体领域的问题都必须得到解决，这样才能保证顾客的最终满意。

　　·成本：顾客的购买成本和工厂的生产成本。成本很关键，必须得到管理，才能达成预计的盈利目标。同样，价格必须足够诱人，才会有足够多的顾客购买足够多的产品，进而达成业务计划的目标。

　　·产量：满足顾客和市场需求所必须生产的产品总量。高品质、定价到位的产品如果不能完全满足顾客或市场的需求，这等于没能完全实现其价值。适应能力强的制造商有能力随着市场需求的波动而进行伸缩。

　　·周期时间：工厂生产的产品和提供的服务必须在一定时间范围内才具有价值，即，该时期内对客户有价值。产品最棒并且价格最合理，但是出现得太早或太晚，它都会贬值。

　　从顾客愉悦度（质量）、价格（成本）、购买量（销量）到可以愉悦顾客的特定时间段（周期时间），这四个要素反过来构成了所有工厂在各个流程中的品质关键点（critical-to-quality，简称CTQ—编者注）。作为策略管理（hoshin kanri）的一种形式，QCQC模式在全工厂范围内实施CTQ流程，覆盖了核心和支持流程中每台机器、每位工程师、每个软件程序的具体流程细节。这样生产出来的产品能在多个接触点让客户感到满意。

　　不过，QCQC模式也只有在得到动态管理时才能收获如此效果。包含了现代业务流程管理功能的高级软件使用的是流程代数演算，从而能实现各个流程生产线的优化。将QCQC模式的能力与工厂级别的自动决策面板相结合，能监测关键环节的价值流向和流程瓶颈。

　　工厂就像一根浇水用的软管，上面有无数个结。领导者面临的挑战就在于找到并解开这些死结，让价值的创造流程一路顺畅。将QCQC模式嵌入工厂的生产管理软件，工厂领导者能够给每一个流程设定具体的目标和公差，并评估整个流程的各项能力指标。这样，工厂的所有流程执行目标都基于顾客的满意度和股东的目标，而且让工厂所有人员都明白了往哪里使劲可以收到最佳的改进效果。

　　这些技巧也将促使企业在财务评估的过程中使用实物期权法（real option），在成本和收益不确定的情况下，对那些将产生最大回报的行动给予优先权。工厂的传统财务评估方法使用的净现值法(Net Present Value)，这在将来是不够的，因为它不能合理地应对未来不确定的价值和成本。实物期权方法则可以。简言之，QCQC模式帮助管理者找到并解开工厂流程中的死结。

　　因为项目的定义、评估、授权通常都是动态的，领导者需要掌握相关的数据，借此找到最紧迫的瓶颈，这样员工就会知道，解决这个瓶颈可以产生最大价值。与之类似，具备流程主体参与管理功能的业务流程管理软件将自动确保差错防范（poka-yoke）和流程执行，因为流程得到了重新优化与全面部署。 工厂将来的一个重要进步就是不会有人再质疑支持性工作的价值了。应客户和股东的要求，QCQC模式将人力资源、信息系统、财务、法律工作绩效化。与自动化软件相结合，该模式将特别关照那些投入不足和重视不够的领域（如传播和人力），因为这会全面协调核心和支持流程中的所有部门。

　　精益化和环保路线

　　布达雅-派尔斯卡（Hellen Budaya-Pileska）在automationmedia.com网站表示：“根据操作员收集的数据，用传统方法评估，大部分制造商认为自己的运营效率达到了90%。但是，改用世界级的生产力评估方法，如设备综合效率 （overall equipment effectiveness，简称OEE），制造商就会发现其运营效率要低许多。让制造团队时刻记住OEE的三要素—质量指数、表现性、可用性，他们将学会关注能为公司带来实际利益的关键问题。”

　　有效的精益流程必须能够反映顾客需求的实时变化。已被广泛使用的新技术现在能够做到这一点。

　　为了实现进一步精益化，加拿大多伦多的Sockeye Supply Chain公司在其他供应链管理解决方案中，找出企业资源规划的若干不足，自主开发了一套供应链动态管理工具，来解决这些问题。该工具能够让供应商和制造商共同管理库存水平，从而可以实时动态地解决库存水平的矛盾。

　　Sockeye的构架十分柔韧，可进行多层次、多系统、多企业、多语言运行，即使是最复杂的供应链需求都可以从中获得有力对策。内部协调功能主要提供决策咨询和支持，帮助管理供应商对制造商的备件库存补充。基于供求双方的关系，该工具提供多种库存补充方式。

　　精益管理营造的运营和文化环境十分有利于杜绝浪费和防止污染。精益运营引入了显著的环保优势。精益管理背后巨大的经济和竞争驱动力，促使企业接受大范围的运营和文化变革，其中往往包含着明显的环保诉求。通常精益管理都会降低用料和浪费，减少水和能量的消耗，以及化学品的使用量。

　　通过精益管理可以实现更多的环境改善。精益管理减少单个产品生产的平均能源消耗，建立系统的、持续的浪费零容忍文化。尽管如此，精益方法并没有明确的环保措施和要求，因此会错过一些改善环保的机会。精益管理提供了很好的平台，让公司扩大所谓浪费的定义，进而解决环境风险和产品生命周期问题。这也正是一些精益管理实践者所获得的经验。

　　展望制造业将要经历的进步与发展，着实让人兴奋。自动化和数据收集的整合将保证整个工厂以更加无缝的、简化的方式为顾客和股东创造最大化价值。价值创造的全过程将更加强大、高效。企业标准化、QCQC模式、精益化环保路线，这三条途径将企业组织科学转变为生产管理者手中的实用工具，帮助他们实现生产的可持续发展。

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　　原文经许可，摘自Joseph A.De Feo 与 Matt Barney 发表在Quality Digest 2008年2月刊上的The Future of Manufacturing一文。作者登记2008年版权。艾芮译。

宣传册印刷公司　　Joseph A.De Feo 是Juran Institute的总裁，他与人合著有Six Sigma Breakthrough and Beyond和Quality Planning and Analysis for Enterprise Quality等书。

　　Matt Barney博士是Sutter Health公司的首席学习官、Sutter University副校长。与De Feo合著新书The Scientific Leader: Innovations in Quality, Lean, Six Sigma and Evidence-Based Management。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。