中国式行业隐形冠军如何安身立命
一家企业掌控一个时代的历史已经渐行渐远。作为中小企业,与其惨烈争夺聚光灯下的风光,不如走向暗处,低调发展,积蓄力量,最后以弱胜强。
金融危机以来,一大批曾经风光无限的大公司,比如摩托罗拉和柯达,遭遇到巨大寒流。而国内的一些大型制造企业,比如中集和宝钢,也同样风光不再,业绩大幅下滑。
但与此同时,却有一批中小规模企业,沉舟侧畔千帆过,引人注目地逆势成长。比如聚作照明和永安空调,默默无闻,却凭借创新的经营方式,专注专一,取得了不俗成绩。它们是中国式的“隐形冠军”。
之所以称之为“中国式”,因为和常规的隐形冠军有所不同。按照赫尔曼·西蒙的理论,隐形冠军一般可以在某一细分市场占到全球70%以上的市场份额。虽然,一些德国中小企业能够做到,但现阶段的中国企业很难。更现实的,是用创新的手段,在某一细分市场里占据一席之地。
深圳聚作照明从事LED照明业务,因为没有政府的大宗采购和补贴,市场推广难度很大。但聚作先从海外市场开始自己的业务,通过为日本LED照明企业做代工业务,获得了相关技术和制造经验,并提升了产品的品质,最终占领了日本10%的LED零售市场份额。
在国内B2B市场,聚作避开依托政府关系的公共设施市场,通过“合同能源管理”的方式为一些大客户提供产品和服务。曾有大卖场难以承受 LED照明的一次性投入,打算引入专业合同能源管理公司来提供资金,聚作计算下来,如果自己来做,与卖场分享节能效益作为收入,至少可以有20%的稳定投资回报率,而且银行对于这类低风险项目也乐意提供贷款。于是,通过为这些大客户同时提供LED照明产品和合同能源管理服务,聚作照明保证了市场和收入的稳定性。
另外一家深圳的隐形冠军是永安空调。与格力、美的等相比,永安品牌的国内知名度好比尘埃。不具备资金和渠道优势的永安空调采用了差异化的经营策略,即坚持自有品牌、代工生产、依赖出口业务和终端渠道的业务模式。委托其他工厂OEM,降低了固定投资;只做出口,避免了与国内知名品牌的价格战;通过走传统终端而非大商场,避免了主流渠道的盘剥。
永安的渠道依赖于全球各个国家的销售终端,这些终端客户经营着自己的“家电专卖店”,在当地市场有着深厚的人脉关系。在国外品牌形象设计市场,永安空调正是利用自己不走大商场的“优势”,把自己包装成高端的小众品牌,以相对不透明的价格保证了企业的高利润,并逐渐建立了市场优势。金融危机来临,当众多大品牌受到大卖场渠道订单萎缩影响时,永安空调却凭借来自各国的大批小订单,获得了业务的稳定发展。
永安空调和聚作照明这两家企业名气不大,却能另辟蹊径实现商业模式的创新。它们的市场份额虽然还有限,但作为现阶段中国式的隐形冠军,它们同样有符合隐形冠军标准的特点。第一,在商业模式的某个主要方面,它们有重要的创新之处,比如聚作的LED照明产品和合同能源管理服务相结合的方式;第二,50%以上的销售额通过出口,因为全球市场提供了细分市场所需要的基本规模,而且有利于规避同质化竞争;第三,与核心客户和渠道保持密切的合作关系,例如永安的全球终端商和聚作的日本客户,这种绑定的关系是稀缺资源,是隐形冠军们安身立命之所在。
总之,隐形冠军是细分市场的强者,通过规避同质化竞争的大众市场,保持了相对较高的利润空间,这是大部分中国企业目前可望而不可及的,也是那些依旧在红海中沉浮的企业应该借鉴的。
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