厂商博弈的五种结局
文/肖阳
要搞清厂商博弈的玄妙,先要知道什么是博弈?
博弈这个词现在俗得像过了气的歌星,但还有不少人知之不详。
简单讲,博弈就是五个字---互动决策论。
比如,要把树砍倒,有几种方式?
第一种是用fu子砍,第二种呢?用锯锯。
还有好几种方式可以实现目的,可以用火烧、用锹挖、用推土机撞,如果你是鲁智深,还可以来个倒拔垂杨柳。
但这都不叫博弈。因为不管你怎么做,树都不会有反应。
那什么是博弈呢?
讲一个故事就明白了。
话说有一群年轻人经常到咖啡馆里去“调戏”侍者。你说男的调戏男的,有什么意思呢,但他们乐此不疲。
让男服务员拿水来,结果他们偷偷把水倒到花盆里,然后敲桌子,说你们怎么上来一个空壶。
让服务员拿餐巾纸来,结果他们把餐巾纸偷偷揣进兜里,然后说,你们这个咖啡馆连餐巾纸都不给,真小气。
服务员逆来顺受,每次也不言语。 样本设计
终有一天,这几个年轻人良心发现,给了服务员100元小费,说你人太好了,我们以后再也不捉弄你。
服务员怎么问答?
他说,你们要是再也不捉弄我,那就太好了!我也再不往你们的咖啡里---倒鞋油了。
这就是博弈。
当厂家以为经销商是树,可以任人宰割时,他们是人,会根据你的行动采取对策。
许多厂家都对渠道控制力不佳,“咖啡”的味道古怪而百思不得其解,实际上是在一直猛喝“鞋油”。
博弈分三种,零和博弈、负和博弈、正和博弈。
西方人每一种都能写一本书,我们还用一个小故事把它讲清楚。
讲一个井中狐狸和狼的故事。
话说有一只狐狸为了寻找食物,来到了一口枯井里。
农村的井大家都见过,有两个木桶,狐狸坐着一个木桶下来了,下来以后发现坏了,怎么的?上不去了!
这时候,井外来了一头狼,狼问了,狐狸呀,你在底下做什么呢?
狐狸有三种选择,分别代表三种博弈。
选择一:狐狸说,这里有很多美味的食物呀,你赶快坐着木桶下来吧。
狼坐着一个木桶下来,狐狸连忙坐另一个木桶上去。
两人交错的时候,狼还在想,他怎么上去了?他吃饱了吗?
你下来就知道他怎么上去的。
这叫零和博弈。
我们生活中下棋、拔河都是这种性质。
下棋你赢一盘,我一定输一盘;拔河你退一尺,我一定进一尺;我们的和,一定是0.
那什么是负和博弈呢?
选择二:狼问了,狐狸呀,你在底下做什么呢?
狐狸说,这里有很多美味的食物呀,你赶快跳下来吧。
注意呀,这回狼没坐木桶,直接跳下来了。
跳下来会怎样?两人大眼瞪小眼,在这等死。当然,狼死之前肯定把狐狸先吃了。
这叫负和博弈,两人都境况更差。
选择三:前面跟第一种一样,狐狸说,这里有很多美味的食物呀,你赶快坐木桶下来吧。
狼坐着一个木桶下来,狐狸坐另一个木桶上去。然后狐狸再找一块大石头,再把狼吊上来。
这是正和博弈。
在中国人的智慧中,三种博弈分别归纳为“损人利己”即你损失的就是我得到的,“损人不利己”即两败俱伤,与“不损人但利己”。
第三种不是双赢,用一句法律术语讲,叫“包括但不限于”双赢,比双赢范围更广。
你看第三种情况下,狼利了什么了?他像个工具似的,被溜上来,溜下去,活像个猴子。
明白这三种博弈,雷士控制权之争就再清楚不过了,这是典型的负和博弈。
厂商合作模式一:长工论
就是厂家把渠道经销商看成给自己打工的长工。
一旦人家是长工,你就是什么角色?
对,你是地主。
有些强势品牌管理渠道的时候,就像过去地主一样苛刻。
地主的典型是周扒皮。半夜鸡叫,窜到鸡窝里学公鸡叫,长工以为天亮了,起床上班。他赚人家两个小时的便宜。
这叫增加收益。
还有就是降低成本。
传说周扒皮管长工伙食,但只给饭不给人家菜吃。
那怎么办?让长工吃一口饭就看一眼墙壁上挂的咸鱼,就当吃菜了。
就这样,周扒皮的老婆还不干,说老公老公,你看他们吃一口饭,一连看了好几眼咸鱼!
周扒皮怎么说?他说,你别管,咸死他活该。
用这种方式与经销商合作,相当西方管理学的X理论。
简单讲X理论就是人性恶。
认为人都是好逸恶劳的、懒惰自私、总想不劳而获。
一旦把经销商想成这样, 采用的管理方式一定是严管重罚,就是大棒理论。
比如,有一家企业管理渠道时就采用“卡、踩、揪、抠”等口诀。
卡住经销商脖子、踩住经销商尾巴、揪住经销商小辫子、抠出经销商眼珠子,经销商在企业整治之下是不成 人形。
最终,这家企业渠道分崩离析,企业也丢了行业老大的地位。现在老板天天骂行业不好,搞得自己像怨妇似的。
厂商合作模式二:上帝论
既然把渠道当长工不行,那很多企业就反其道行之,采用上帝论。
有这样一句话,没有渠道满意,就没有顾客满意。
顾客之所以不满,核心问题在于企业没有让经销商心情舒畅。
企业一旦把经销商看成是服务的对象,要让这些内部上帝先满意,就相当于西方管理学中的Y理论。
简单讲就是人性善。
认为人都是有上进心的、有尊严和事业心,只要激励、授权适当,总能创造出你想像不到的价值。
但企业很快发现也有弊端。
比如,很多中小经销商跟企业目标是完全不同的。
企业要规模,经销商要当年利润;企业要品牌,经销商要当年利润;企业要售后服务质量,经销商还是在算自己的小帐。
大经销商还好些,想挣长远稳定的钱,还能守住底线,小经销商不少是只认眼前利益。
有一位企业老总向笔者诉苦,他们在内蒙赤峰新设了一家经销商,没想到人家就是奔着窜货来的。首批提货几百件,运货车到赤峰停都没停,直接转运到浙江,把企业浙江市场搅了个一塌糊涂。
老总问,你说这些中小经销商这么不让人省心,能把他们当上帝吗?
厂商合作模式三:情人论
当上帝不行,厂商合作模式就出现了新变化,这就是情人论。
什么是情人论?有三个名词。
一是亲密。厂商之间要像情人那样,经常沟通,得有一日不见如隔三秋的感觉。
情人节和清明节有什么相同点啊?
三大相同点。
都要买花,都要送礼物,都要说那些糊弄鬼的话。
厂商之间也是如此,要互相赞美,多看到对方优点,把自己最好的一面展现给对方。
二是信赖。厂商之间必须降低交易成本,不要事事都签合同,收各种保证金。
同时不要说伤人的话,明知对方有私心也要心存体谅,以成熟的姿态处事。
什么叫幼稚呀?就是既憋不住话,也憋不住尿;什么叫年轻呀?就是能憋住尿了,但憋不住话;什么叫成熟呀?就是既憋得住尿,也憋得住话;什么叫衰老呀?就是憋得住话,但憋不住尿了。
三是微妙关系。
厂商之间必须知道对方想什么。
你看那办公室里处情人的,两人一对眼神儿,直接就到公园门口集合去了。
按这三个名词处理厂商合作关系,相当西方管理学中的Z理论。
厂商合作模式四:夫妻论
采用情人论后,企业的渠道战斗力是大大增强了,但处情人不长久呀,谁有那心情天天哄着对方呀。
于是出现第四种模式,夫妻论。
简单讲就是一个词,相濡以沫。
这个词怎么来的?两条鱼跳到岸上,没有水活不下去,互相从嘴里吐水气滋润对方。
市场竞争残酷,厂商之间就是这种关系。
是互相吐水气,不是互相吐口水,不要夫妻之间吵架互相吐口水,说是我说的,打起来我不负责。
采用这种合作模式,企业就像是家庭里的丈夫,负责战略设计、技术研发等;经销商就像妻子,负责一线操作、售后服务等。双方的孩子就是我们共同的产品。
企业必须知道,虽然孩子跟我姓,也就是说品牌是我的,但关于产品运作的事大家要一起拿主意。
有三种决策模式。
一是“政协制”。给予一些业绩出色或有代表性的经销商参政、议政权。组成厂商联合的市场决策委员会。
经销商在其中的角色是,“帮忙不添乱,到位不越权”,提供市场信息和发展建议,企业有最终决定权。
这种情况,双方权力分配比例是:企业九成、渠道一成。
二是“人大制”。给予进入市场决策委员会的经销商一定投票权,主要投票权在企业。大政方针要得到多数票通过。
经销商在其中的角色是,“当家作主人,投票有分寸”。
这种情况,双方权力分配比例是:企业七成、渠道三成。
三是“合伙制”。让渠道入股企业,成为企业的一部分。双方按股权比例分配决策权。
厂商合作模式五:信徒论
采用夫妻论后,虽然可以降低企业决策自以为是的风险,但过份民主可能导致效率低下,所以又出现第五种模式为补充,这就是信徒论。
在这一阶段,企业依靠强势领导人物,以领袖的姿态建立起一种类似宗教的信仰。而渠道的经销商们则是信徒教众。
我们亦可称之为互相忠诚理论。
这种方式的优点是,由于上下一心-----“马上可以打天下”。但缺点也明显,就是决策无约束---“马上不可以治天下”。
一旦双方利益背离,这种信仰瞬间就会土崩瓦解,经销商们对于昔日领袖一定弃之如敝履,也许比敌人会下手更狠。
这就是以人治代替法制的弊端,“其兴也勃焉,其亡也忽焉”。
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