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“合资风”下如何前行

   Data:2016-10-08 12:25:16;来源:   

  近年来,医药行业的“合资风”悄然兴起。医药行业企业的合资,按照动因的和企业类型来看,主要有以下三种:

  外企出于战略需要,以合资的方式进入中国市场。由于国内经济的持续高速增长以及医改新政的实施,中国的医药行业进入快速增长的轨道。跨国药企把合资作为一种重要的方式来占领市场。从近年来的实践看,有以拓展生产能力为目的的合作,例如全球最大制药企业辉瑞与海正药业的合作,双方共同组建合资企业,合作生产,辉瑞看重的就是海正药业在于原料药、仿制药的低成本生产;有以拓展销售为目的的合作,例如医药巨头诺华与中国疫苗企业浙江天元生物药业股份有限公司的合资,诺华公司持有合资公司85%的股权,目的是引入更多疫苗产品,拓展在中国疫苗市场的业务;有以强化供应链为目的进行的合作,例如跨国高科技集团公司德国肖特集团和浙江新康药用玻璃有限公司的合作,合资公司是基于肖特和新康多年成功的供应链合作关系而建立起来的,肖特看重的是新康具有服务和本土市场专业知识方面的优势;有以增强研发能力为目的的合作,例如复星医药与瑞士龙沙集团的合作成立仿制药公司,龙沙集团主要负责医药原料药与中间体的生产制造,而复星医药则负责制剂开发、国内分销和市场推广等。

  出于自身发展战略的需要,内资企业提前进行的战略布局。例如九州通与京东商城在开展医药电子商务业务的合资。作为国内最大的民营医药商业企业,2010年九州通医药电子商务交易销售额已达10亿元,相比九州通220亿元的销售额,其电子商务所占份额却很小,这也成为市场看好其成长性的原因之一。双方合作领域为线上业务,即通过互联网以电子商务方式出售药品、保健品及其他公司营业执照规定的产品业务。

  出于行业资源整合的需要,内资企业强强联合。例如华润医药与片仔癀的合作,片仔癀投入8个产品和资金,华润医药将投入资金。合资公司成立后,将在漳州建设占地约300亩的医药产业园区,并引入华润医药的营销管理平台和渠道,建立完整的营销体系。目标在三年内把合资公司发展成为年生产销售额达2亿元的初具规模企业,十年内将合资公司发展成为年生产销售额超20亿元人民币,净利润超2亿元的企业。

  在医药企业“合资风”悄然兴起的同时,也带来了合资企业的管理问题。医药合资企业的管理问题主要表现在四个方面。

  控制权。医药合资企业的控制权通常通过两种方式来实现。一是通过股权结构,占据控股地位;或者同等比例股权下,通过董事会席位的优势来实现;一是通过关键职位、关键权利、关键人员等非股权控制手段来实现。控制权决定了取得的成绩究竟归属谁的问题,这个问题是合资企业各投资方最关注的问题。在合资的双方或多方中,由一方控股、占据控制权优势是比较理想的状况。这种情况下,占据控股地位的一方,如果拥有比较稀缺的资源、拥有比其他方优秀的能力,在品牌、营销、研发、生产、原材料供应等一个或几个方面拥有绝对的优势的话,这种控制权是稳固的。对于合资企业来说,从治理结构上来说,也是稳定的。

  但如果由一个在股权上不占据优势的一方来承担企业的经营权,往往容易出现问题。特别是,当经营方取得理想的经营业绩的时样本设计候,容易引起心理失衡。这种情形下,经营方会通过非股权的控制手段来建立自己的控制权。目前比较容易出现这种问题的是中外合资企业。外资方由于在技术、产品、资本等方面占据优势,通常会要求控股,甚至会倾向于将来独资经营;内资方在市场、本土化运作、生产等方面占据优势,并且通常会在人才、团队中掌握主动,在企业的经营中承担主要角色。起初开始合作时,内资方期待掌握外资方的先进技术、管理经验,而愿意接受股权上的分配,但多是暂时的,只要是不公平的,未来都会引起双方的冲突。

  战略一致性。通常,合资企业的各投资方在各自的战略规划上是有显著差异的,这能够产生差异化的价值。双方的合作,是基于发现一定的商业机会。但随着合资公司的发展,关于合资公司的战略设想会逐渐的付诸实现。在最初的设想实现之后,合资公司的各投资方就会容易在后续的发展上形成异议。合资公司作为一个独立的法人,它可以拥有自己的战略规划。但这种战略规划往往要符合各投资方的利益,有时候必然是违背某一方的利益,这会引起矛盾与冲突。合资多方战略上的不一致性,往往会带来合资公司的发展停滞,甚至是合资公司的灭亡。

  价值观。价值观反映的往往是企业经营哲学的差异。有的投资方会偏重于长期的战略价值,有的投资方更关注短期的经济效益,也有的是长短期兼顾。合资企业如果一开始就进展顺利、取得理想的成绩,那么这种价值观上的差异就不会爆发。但合资企业通常都有一定的培育期,有时候要接受一定时间内的亏损,如果是长时间的,合资企业的某些投资方就会对合资公司的存在必要性产生怀疑。除了在投资上的价值观差异外,基于各自企业文化带来的价值观差异也会是巨大的。除非,一开始这个企业就是从零开始,而且各投资方对合资企业的企业文化能够产生共识。这需要各投资方相互之间能够互相理解、尊重彼此的价值观差异,以宽容、开放的心态构建合资公司的价值观和企业文化。

  人才。合资企业所有的经营管理活动归根到底都要落实在人才身上,人才是决定合资公司生存和发展的关键。医药合资企业需要的人才往往具有一定的稀缺性,特别是医药合资公司的总经理。医药合资公司的总经理需要具备较强的人际关系能力,尤其是博弈能力;需要具备跨文化管理能力,尤其是使不同文化相互融合的能力;需要具备较强的经营、管理能力,尤其是战略敏感性,能够根据各投资方的战略需求提出高效的解决思路。

  资源和能力。资源和能力是各投资方实力的体现,是各投资方合作的投入,也是最期望得到的产出。资源可以通过注入合资公司而获得,但能力却是无形的,不仅需要代表投资方的团队具有较高的学习能力,更看重合作方是否愿意拿出来共享。稀缺资源的占有可以在短期内提升竞争优势,关键能力的获取对企业竞争优势的贡献具有长期性。笔者认为医药合资企业在合资之前应该明确稀缺资源以及关键能力的投入,达成共识,才有可能达到预定的目标。

  以上问题的解决,笔者认为医药企业在进行合资时,应注意以下五点:

  慎重选择合作方。合资企业的各投资方在中远期的战略方向上应一致,彼此企业的价值观比较接近,拥有规范化管理的良好习惯,母公司的治理结构科学,能够以长远的眼光看待彼此的投资、对合资公司的发展思路拥有一致的意见,这是各投资方后续能够成功合作的前提。

  规划好控制权。各投资方的股权比例、董事会的组成、总经理的人选,资源的配置机制,关键部门、关键岗位的任命,都需要各投资方达成共识。控制权应有助于彼此优势的发挥,有助于各方的制衡,有助于一定时间内的稳定。

  明确资源和能力上的投入。资源的投入上,应明确稀缺性资源的投入、关键能力上的投入,特别是关键能力所在的标的。资源和能力的投入,目的是通过对等的交换实现彼此的共赢。这依赖于企业控制权是否合理。

  打造一流的文化和团队。各投资方应立足于打造一流的团队这个目标,派出具备胜任力和满足团队搭建需要的人才。人才和团队问题解决好,合资企业也才有可能取得理想的经营成绩。一流的文化,有助于彼此的融合,实现各投资方的和谐。

  周期性的回顾与沟通。合资公司的成立,意味着各投资方合作的开始。合资公司的运作过程中,会存在大量的困难与障碍,周期性的回顾与沟通有助于彼此的充分理解,并确保合资公司行驶在正确的道路上。

  作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司,业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。

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