海底捞·国美·张瑞敏的新边界(第1页)
重构,是最近两三年乃至未来十年内商界方略的主要形态,那么,她将会如何演变?
利用信息技术,重构传统产业的运营规则,从而催生两种商业模式的创新:
第一种商业模式的成功实践者:是各行各业都涌现出轻资产快公司类型的第三方服务商,通过整合传统产业的碎片化资源而建立起平台效应,从而获得产业链的话语权。
第二种商业模式的成功实践者将是那些先知先觉的传统产业者,利用信息技术,以较低的边际成本开辟第二战场。
前者涌现出了携程模式乃至诺亚财富,比如第三方商旅服务平台、第三方资产/财富管理服务平台、第三方健康管理平台、第三方物流平台、第三方电子商务平台……
后者是谁?
最近发生的三件小事,示意着可预期的大变革——岩石下涌动的溶浆已经按耐不住了……
· 海底捞做外卖
·国美发力电子商务
· 张瑞敏从facebook汲取养分
由此鄙人做个大胆假设,第二种商业模式的成功实践者将包括试水外卖的海底捞、发力电子商务后的新国美、张瑞敏第N次变革的新海尔……还会有谁?
用最低的边际成本扩展经营的新边界
海底捞如何塑造传统餐饮业的差异化价值?近乎是变 态的伺候服务!海底捞提升经营效益的关键点是什么?不仅局限于物理店面的翻台率提高,更大胆地比同行走得更远——外卖!店面成本低至0!可以预见的未来,海底捞不但拥有越来越大的中央厨房,更拥有庞大的呼叫中心或再线订餐系统和快捷高效的配送体系。
当然,可以肯定的是目前的外卖业务一定是亏损的,市场有一个培育的过程,新业务的拓展收到成效是需要耐心的,只要能真正提供便利,企业可以花费时间来培育市场,等待消费者的认可以及消费习惯的改变。因为火锅的标准化配料、对烹饪技术无要求的特征,是最适合外卖的餐饮形态,并得益于海底捞的品牌溢价做支持,海底捞的外卖业务是一个值得期待的创新。
我在期待品牌定位公司: 海底捞外卖业务的战略性亏损期过后,一个漂亮的爆发性增长曲线必然出现!
战略性布局以求未来新战场的决战
2010年底11月国美电器宣布投宣传册印刷公司资4800万元控股库巴购物网80%股份,全面进军网购,目标是到2014年国美电器电子商务领域的市场份额要占到中国B2C市场规模的15%。
据统计,2010年家电网购总量将突破800亿元,比2009年翻番,大约相当国美加苏宁8个月左右的销售额。更要命的是,电子商务平台呈几何倍数增长:京东商城2010年销售额预计将达到102亿元,淘宝商城电器城单日交易额约2000万元,大约相当于125家国美线下门店的销售额总和。
以此速度,创造出第二个国美需要多久?三年?五年?
40后企业家从80后创业家身上汲取养分
张瑞敏不久前曾表示他受《Facebook效应》启发,正在推动海尔开展一场拥抱互联网的革命。这场革命上承“流程再造”,下启“三网融合”,力致于成为海尔新的起点。
互联网带来了个性化需求,个性化需求带来营销的碎片化,而不是原来的营销整体化。这给制造企业带来了巨大的挑战,特别是中国制造企业,其强项是大规模制造:为了适应个性化需求的变化,要变为大规模定制——把无数小众的需求,变成相对大众的订单。
我们过去的营销模式几乎都是自上而下、自我而他的形态,大区-省-市-县-镇,代理商-经销商-零售商,厂家为了提高周转率就向渠道压货,然而压货之后带来的问题就是一系列纠纷,卖不掉,要降价,不降,退货。多层次、重成本,厂家只能控制大动脉的走向,而无法洞悉毛细血管的律动,更是对消费者缺乏洞察和直接反应。张瑞敏勾画中的一系列变革就是“定制”和“零库存”——通过互联网去了解到用户的个性化需求,从而“即需即供”。
可以想象,这个挑战对于已经成为中国制造典范的海尔而言是多么的大,这个“大”在于对自己的竞争力从“硬”到“软”的重构。
无论是第三方平台模式,还是第二战场模式,都非线性地扩展了事业的边界——做厚度,提高效益,做宽度,开辟新战场。
重构,Are you ready?
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务,其中三分之一为国内500强或上市公司,积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系,从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
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