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华为:通信兵任正非攻城略地(2)

   Data:2016-10-08 12:03:31;来源:   

  华为:技术偏执狂

  华为是一家专业化发展的企业。目前,华为已服务全球50强电信运营商中的45家。其核心业务主要包括四个方面:电信基础网络、业务与软件、专业服务、终端。

  在电信基础网络领域,2009年华为无线基础设备销售收入实现高速增长,TDSCDMA奠定了在中国市场的领先地位。2009年华为无线接入设备的发货量、销售收入均位居全球第二。

  在业务与软件领域,华为在印度、印度尼西亚、泰国、俄罗斯和巴西等地建立了12个本地研发交付中心,以便更快和更灵活地响应客户定制化需求。

  在专业服务领域,2009年,受经济环境影响,一些区域的运营商控制投资规模并加强成本控制,这给服务市场的发展带来了一定的挑战,同时也给管理服务等专业服务的快速发展带来了新的机遇。华为大幅提升服务解决方案开发能力,力求将新的服务解决方案快速地推向成熟市场(尤其是欧洲、美国等市场)。2009年,华为专业服务销售收入高速增长,在中国、印度、亚太和拉美市场取得了规模性增长,中国和印度电信设备市场的高速发展带动了客户支持服务和网络技术服务的快速增长。

  在终端领域,华为抓住欧美领先运营商3G用户持续发展以及中国3G牌照发放和业务增长的契机,加强区域本地化研发中心和供应体系建设。华为的移动宽带终端持续保持了全球第一的市场地位,2009年出货3500万部。华为手机产品发货超过3000万部,其中CDMA手机全球市场份额第三,中国市场份额第二。

  任正非说:“展望下一个十年,以物联网、移动宽带、云计算和家庭网络为代表的市场机遇,将会推动行业获得新的巨大发展。”

  “回顾华为的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。”任正非说。

  任正非总是“危言耸听”:“在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”

  “华为是在艰难的学习中成长起来的。十几年前,华为十分落后,当时党中央发出号召,要发展高科技,连我们自己都缺少信心。”任正非说。

  任正非说:“在华为创业初期,除了智能、热情、干劲,我们几乎一无所有。从创建到现在,华为只做了一件事:专注于通信核心网络技术的研究与开发,始终不为其他机会所诱惑。”

  任正非总结道:“华为敢于将鸡蛋放在一个篮子里,把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。”

  任正非说:“当年我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上,局部的突破,逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。

  “技术的领先带来了机会和利润,我们再将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中,如此周而复始,不断地改进和创新。

  “今天,尽管华为的实创意广告海报设计力大大地增强了,但我们仍然坚持集中力量只投入核心网络的研发,从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进,逐步积累到今天的世界先进水平。”

  2001年,杨元庆来华为参观时,表示联想要加大研发投入,做高科技的联想,任正非以一位长者的口吻对他说:“开发可不是一件容易的事,你要做好投入几十个亿,几年不冒泡的准备。”

  华为国际化兵法

  早在20世纪90年代中期,任正非在规划“华为基本法”时就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司,当时中国企业还处于“三来一补”阶段,华为要走向国际化被人视为“痴人说梦”。

  1995年,中国通信市场竞争格局发生巨变。通信设备的关税相对较低,因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。

  一方面,国际市场萎缩直接威胁中国企业向国际市场的拓展;另一方面,国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地要把刚起步的中国市场作为其攫取的目标,以此来弥补他们在其他市场的颓势,这势必会给华为等国内企业造成很大的竞争压力。

  数据显示,电信运营商固定资产投资的年平均增长率,在1996—2000年是24.9%,到了2000—2002年已快速下降到了2.1%。

  国内市场中,华为、中兴通讯、上海贝尔(阿尔卡特控股之前)三家公司作为主要的设备供应商,占据了传统电信设备市场份额的一半以上。

  特别是华为,其主打产品如交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等国内市场份额都已超过30%。华为意识到,未来要想维持自己的高成长率,开拓国际市场是必由之路。

  “为了活下去”,1995年,任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的电信设备商都必须是国际标准化的,于是从1996年,华为就开始了国际化布局。

  华为向外开拓市场,首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年,香港和记电信刚获得固定电话运营牌照,需要在短期(3个月)内实现移机不改号的业务。

  而和记电信在欧洲所能找到的能提供设备的供应商,完成该项目最快的也需要6个月,且价格昂贵。时间一天天过去,就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时,有人推荐了华为。

  用了不到3个月的时间,华为顺利地完成了项目,与国际一流产品相比,除了价格上的优势之外,华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更让和记电信欣赏。华为提供的设备可以放在楼梯间里,适应了香港人多地少的特点。和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求,为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。

  1997年4月,华为在俄罗斯建立了合资公司(贝托—华为,由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立),以本地化模式开拓市场。

  在开始的五六年里,华为在俄罗斯几乎没有拿到单子,但自2000年起,华为每年以100%的速度增长。华为设备在俄罗斯通信市场占有率为14%,其中固网市场占有率约20%。

  不过,华为在南美市场的开拓并不顺利,1997年,华为就在巴西建立了合资企业。但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位,一直到2003年,华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

  自2000年起,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场,华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外,在相对比较发达的地区,如沙特、南非等地,华为也取得了良好的销售业绩。

  虽然1997年、1998年刚涉足国际市场的华为的确没有过多的业绩亮点,到1999年时,华为的海外业务收入只占其总营业额的4%。

  但在2001年国内通信运营商分拆,导致华为面临着企业发展历史中一个重大困境时,海外业务的迅速增长却成为了华为走出“冬天”的关键因素之一。

  2004年2月的一天,华为总部接到了奥运会承办方的意外电话,点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统,并且对方表示立即支付900万美元的订金。

  一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方,这次竟如此“化繁为简”,直点华为,一时让业界对华为刮目相看。

  任正非说:“活下来是我们真正的出路,国际上的市场竞争法则是优胜劣汰,难做的时候,你多做一个合同,别人就少一个。

  “兄弟公司之间竞争的时候,我们要争取更大的市场份额与合同金额,这才是我们真实的出路。宁可卖得低一些,一定要拿到现金,亏钱卖了就是拼消耗,看谁能耗到最后,谁消耗得最慢,谁就能活到最后。”

  华为回家

  可以说,华为的国际化伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲。很多人感到不解,“华为为什么能活到今天,华为为什么能活下去?”

  答案是,华为相对还很弱小,面临更艰难的困境,要生存和发展,没有灵丹妙药,只能用别人看来很“傻”的办法,就是艰苦奋斗。华为不战则亡,没有退路,只有奋斗才能改变自己的命运。

  任正非说:“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖的,我们只有比别人更多一点奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时候都忘我、努力地工作,否则,我们根本无法追赶上竞争对手的步伐,根本无法缩小与他们的差距。

  “当我们走出国门拓展国际市场时,放眼一望,所能看得到的‘良田沃土’,早已被西方公司抢占一空,只有在那些偏远、混乱、自然环境恶劣的地区,他们动作稍慢,投入稍小,我们才有一线机会。

  “为了抓住这最后的机会,1996年开始,众多华为员工离别故土,远离亲情,奔赴海外。

  “我们有员工在高原缺氧地带开局,爬雪山,越丛林,徒步行走了8天,为服务客户无怨无悔;有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针,康复后又投入工作;有员工在宿舍睡觉,半夜歹徒破门而入对我们的员工进行抢劫;我们在拉美某地的班车也遭遇歹徒抢劫,全车人被抢;即使是货物运送,也经常需要雇佣特殊人员护卫。

  “有员工在飞机失事中幸存,惊魂未定又救助他人,赢得当地政府和人民的尊敬;也有员工在恐怖爆炸中受伤,或几度患疟疾,康复后继续坚守岗位;在一些国家,我们有70%的中国籍员工得过疟疾;我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难,永远地离开了我们。”

  2005年,华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额。经过了长达十多年的攻城略地,2004—2008年,华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元,海外销售占比从43%上升至75%,年均增速高于40%。

  在2009年年报中,任正非自豪地表示,目前,华为的产品和解决方案已应用到全球100多个国家和地区,服务全球三分之一的人口。

  虽然在很多人看来,华为已经是中国企业成功国际化的代表,但任正非表示:“我们始终认为华为还没有成功,华为所面临的外部环境比以往更严峻,海外很多市场才刚爬上滩涂,随时会被赶回海里。”

  与此同时,华为也开始回归。2009年华为在国内市场的合同销售额也首次突破100亿美元,这一漂亮的业绩与国内3G的发展密不可分。

  2009年,华为在中国联通WCDMA网络招标份额中约分得30%,排名第一;在中国电信CDMA2000网络招标份额中约分得40%;排名第一;在中国移动TD-SCDMA网络招标份额中约分得30%,排名第二。

  “什么叫成功?是像日本那些企业那样,九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。”任正非如是说。

  本文经正略均策许可节选自《“1+1+1”战略》。

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