如何看到黎明
儒盛科技这样的故事如果不能是说时时刻刻在上演,也一定是天天在发生。这是一个典型的案例,典型的商业模式:VC投新技术;典型的人员组合:技术加销售;典型的新产品问题:稳定性;典型的冲突:长远和现在。
从表面上看,儒盛科技遇到了技术产品化的困难。我认为更重要的却是:公司的管理上遇到了障碍。辞职通常是不是中层管理者冲动做出的选择。中层管理者的纷纷请辞说明他们对公司已失去了信心。那是什么令管理者对儒盛科技失去信心了呢?通常一个公司的某个关键问题长期未解决,大家认为高层管理者不具备解决这个问题的能力,或者问题不可能很快被解决,大家对公司的未来看不到希望,就决定要用脚投票了。
根据案例中给出的有限信息,我认为问题的关键在于总经理李志刚作为一个创业的企业负责人,在能力和经验上都有缺陷,当然也有可取之处。领导者的第一职责是公司的战略方向;这个公司的产品方向目前没有问题,这也是儒盛科技离倒下还有一段不长不短的距离的原因。
作为领导者,对于企业在不同阶段的战略,总经理李志刚的把握存在偏差。起步阶段,公司需要解决的首要问题是“活下去”,然后才可以考虑公司长远发展。目前儒盛科技的财务数据显示,研发部支出占比高达50%,产品部占20%,销售部仅为8%。在公司发展的起步阶段,这样的资源分配比例是严重失衡的。公司的产品有问题,销售人员辞职也由此是可以想见的。李志刚需要首先集中力量度过公司产品稳定性的危机。先保证产品的基本功能是稳定可靠的上海品牌策划公司,再去追求产品的升级换代、技术的升级。就好比一个新品牌车辆新上市,经常出现莫名的熄火,公司需要做的首先是解决这个问题,而不是考虑如何去研发出更大马力的发动机来吸引投资吸引客户。儒盛科技必须调整战略,减少在研发上的投入。具有长远战略意义的研发项目目前暂时必须削减,为公司长远发展而储存的研发人才必须部分削减或转岗。销售是企业的龙头,没有销售,企业就无生命之源。总经理李志刚对销售重视不够,没有敏感地意识到销售人员的频繁辞职,对公司消极影响之严重。最后也导致了销售副总的离职。
作为管理者,总经理李志刚在“用人管人”上有明显问题。队伍出了问题,事先一点感觉都没有,怎么可能打胜仗?重视产品研发,不重视销售,不重视管理,不重视团队的建设。这是很多技术出身创业者常见的问题。李志刚在人员使用上有重大问题。比如,公司非常重要的职位产品总监张涛不称职却依然在位。张涛自己也知道,“我的管理能力还有待提升,管理50人的团队我力不从心,更要命的是我甚至要经常插手组长工作”。李志刚“明知道沟通能力有所欠缺,把控全局能力不够”,仅凭其忠心可嘉,态度积极,就继续给其机会。结果是,总经理直管的部门出现了面临如此严重的内部危机,负责销售的高层人员的离开,都证明了总经理李志刚在团队管理上的不足。
如果没有找到解决问题的办法,创业团队分手是必然的;黎明之后大家就不会分手了。如何看到黎明?解决方案:
1、必须有新的销售副总;或者把张鹏请回来,或者尽快找到新人,否则这个公司死得更快;
2、组织调整。增大产品部人员规模,缩减研发部人员规模,把有限的资金用在刀刃上,解决公司目前最迫切需要解决的问题:产品稳定性;
3、提高组织效率。通过明确流程,明确员工的绩效考核,向管理要效益;
4、关注企业文化。产品部和研发部的合作有问题。这么多的员工要辞职,老板觉得意外,都说明公司的沟通机制是有问题的;
5、管理者要提高管理意识和管理水平,保证选人用人的水平。只有选对下属,才能提升团队的效率。自己再能干,也只是一份力量,组织的力量则是乘数级的。
太阳升起来了,依然能站起来的企业是少数的。向熬过黑夜伤痕累累的成功创业企业家致敬!
作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司,业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。
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