新奶酪旧奶酪(第1页)
爬山爬到半山腰,往往最累。我和金总汗如雨下,一屁股在半山腰的小亭子里坐下来。气喘匀后,我手搭凉棚,站在亭子的石凳上远望,只见两座小岛相依相伴,宛如姊妹一样,静静地躺在浩渺无垠的蓝色大海中。
这里是祖国南海的一颗明珠——东澳岛,离珠海市区尚有一小时的航程。岛上除了有白沙细腻的南沙湾,还有这座斧担山适合登高眺海。尽管夏日炎炎,我和金总仍忍不住要拾级而上,看看平地上看不见的风景。
“好像也不过如此嘛!”老金气喘吁吁地说。
“别急,无限风光在顶峰,要到了山顶才知道呢!”我鼓励他道。
经过一段陡峭的天梯后,我们又一口气上了三层楼,终于到达最高点——蜜月阁的顶楼。此处望去,四面环海,天际线上云舒云卷,纹丝不动,仿佛有人不舍得揭开大海的蓝绒底幕。一艘艘渔船点缀其间,一切静谧无声,只有阵阵海风温柔地帮我们擦去身上的汗水。我和老金都幸福得说不出话来,只想静静地享受此时的每分每秒⋯⋯
过了好一会儿,老金长吐了一口气说:“要是能一直待在这儿就好了,不用回去操持那些烦心事儿⋯⋯”
“有啥烦心事儿啊?” 我关切地问。
“这不互联网大潮汹涌而来,我们这些做传统产业的都有点找不到北啊!不转型,是等死;想转型,又不知从哪儿转起。创新大课我也听了不少,讲得都很有道理,但回去后,面对自己的问题,发现还是用不上。最近我想投资搞一个电机产业的垂直交易平台,公司里阻力重重,想搞起来真的不容易。”
我想了想说:“你可以把克里斯滕森那本《创新者的窘境》再好好看看,关于传统企业如何颠覆式创新的问题,他在里面给出了不少很实用的建议。其中第一条说的就是,开创一项新事业的时候,一定要把它单列出去,作为一个高度自治的业务单元,不要把它放在原有公司的内部。现有的主营业务好像家里的大哥哥,贡献多,吃得也多,难免多拿多要,欺负刚出生的小弟弟。在这样的环境中,小弟弟能不能抢到足够的食物活下来,都是个大问题。”
老金挠挠头说:“你这么一说,我想起上周刚看到的一篇文章,分析微软为何会坐失移动互联网的领导地位,很重要的一个原因就是前任CEO鲍尔默秉持一切新业务都不得公司海报设计损害公司两大现金牛——Windows和Office的原则,导致不少新产品一旦威胁到它们,就被束之高阁。像平板电脑这样的东西,其实都是微软先搞出来的,真是可惜!”
“这正是大哥欺压小弟的典型案例。”我挥挥拳头说,“所以,最好的解决办法,就是不要让他们待在同一屋檐下。同时,尽量从外部去招揽对新业务有丰富经验的领导者,不要内部转岗。长期在核心业务担任领导岗位的人,思维方式早已潜移默化地被塑造为原有模式,想突破绝非易事,而且会被很多原有的利益格局掣肘,难免放不开手脚。尤其在像你这样的互联网创业中,年轻就是资本,年轻就是创造力,最好是拿出股份和资源,到市场上去寻找最合适的创业型人才。”产品手册设计
“这样我的那些老将们会不会不服啊?”老金迟疑地说。
“具体操作上,你完全可以公开竞争上岗,列出新的领军人所必备的那些条件,谁有本事谁上,公开透明,保证公平。如果你内部真的有合适的创业人才借此冒出头来,当然也是好事,由此可以带动内部裂变创业的热潮啊!”我兴奋地回答。
“而且,新事业起步以后,要给它设计一个独立的资源分配流程和一个新的赢利计算模式,不能一上来就用原来的KPI体系去箍死它。如今硅谷都讲精益创业,快速试错,快速学习,快速进步。只要大方向是对的,就鼓励创业者大胆去尝试,尽快拿出MVP,即最小可行化产品,拿到用户那儿去试,让用户告诉我们这个方向对不对,什么地方要修改,从而达到快速迭代的目的。如果一上来就考核利润率等KPI,谁都不敢犯错的话,这事儿铁定要黄。”
老金点点头说:“这一点我是早就有心理准备的,KPI确实是把双刃剑,路线明确的时候,它确实能保证大部队都沿着既定方向高速前进,但如果需要转向,甚至一时还没方向的时候,KPI导致的强大惯性,会让整支部队的转向更加困难。”
“你说得很对!”我赞许地说,“在整个自我颠覆的过程中,对你的挑战实际是最大的,你一定会承受巨大的压力,来自原有干部的,也有来自原有股东的,甚至来自原有客户的。原来一切都井井有条,大家相安无事,如今难免进入一段混乱期,甚至新业务会逐步侵蚀原有业务的地盘,新的奶酪还没吃到,旧的奶酪又在不断萎缩,如何驾驭这种新老冲突的平衡,在今天还能活下去的同时,把明天的事情谋划好,这是对你领导力的重大挑战啊!”
老金拍拍胸脯说:“我顶得住,这个时代,不进则退,不改也是温水煮青蛙,迟早是个死,赶在现在还有能力的时候去主动改,还有凤凰涅的机会,我是非常坚定的。”
天边不知何时飘来一大朵积雨云,突然在我们头顶上浇下一阵滂沱大雨,也就下了几分钟,白云尽头竟然升起了美丽的彩虹。我们俩相视一笑,真是前路有风雨,雨后见彩虹啊!
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