管理异常
比尔·费舍尔 瑞士洛桑国际管理
发展学院(IMD) 国际经济学教授
一百年前的1911年12月14日,罗尔德·阿蒙森和四个同伴完成史无前例的探险:到达南极点。听起来像创业,阿蒙森的团队是“车库”级别的。南极是可以设想的最险恶的环境之一,当时不为人所知。他们也不是唯一的队伍。另一支人更多,装备更好,更大牌,由皇家海军的罗伯特·斯科特带领,同时出发。赢家可能只有一个,挪威“创业”队的成功,证明了高效领导力的作用,今天仍然值得借鉴。
在很多方面,阿蒙森的成功都得益于“学习”。阿蒙森是个出色的创意猎手。他向任何可能有帮助的人学习,不管他们的知识来自何处。身处一个歧视原住民的时代,阿蒙森却是加拿大北极地区奈茨利克爱斯基摩人的忠实学生。在西北航道的第一次成功探险中,他花了很多工夫,学习他们的饮食、着装和生存技能。学以致用,阿蒙森团队提前斯科特4周到达极点,返回大本营时保持了体重,而斯科特团队永远没有回来,返程中死于酷寒和饥饿。
阿蒙森被学习的热情驱动,贯穿他极地探险活动的始终。他无疑考虑到成名,但真正的目标就是远征本身,而不是附带的名利。这与斯科特的动力有所不同,他希望极地任务能帮他在海军高升。
复杂的创新项目依赖团队精神,极地探险也不例外。两支队伍大不相同。阿蒙森的团队每个位置都配备真正的专家。阿蒙森唯才不唯亲,选拔南极绝地需要的技能人才。而斯科特招人随心所欲,至上海样本设计交、脸熟、混饭吃的都有。阿蒙森正视而斯科特无视的是,运作高风险项目不适用传统的聘用态度,再培训技能的路数。这种情况,领导者必须聘用急需的技能人才,然后再想办法解决态度问题,大牛都有个性。
任何技能导向的专家团队,需要强健、参与、自信的领导,这些特性阿蒙森都具备。在关键时刻,冲刺极点的最后一段行程,阿蒙森知道领导是一种高参与的责任,他将自己安排在队伍的后面而不是前面。在这个位置,他可以更好地观察团队如何执行,并前后移动解决问题,同时不会放慢团队的步伐。个人定位经过深思熟虑的选择,不是故作谦虚,而要发挥真正的领导作用。
阿蒙森的领导风格,给人印象最深刻,也是从爱迪生到乔布斯代代相传的,是对细节的痴迷。从团队服装的别致设计到预制房的氛围、补给线仓库的数量,阿蒙森无微不至,没有什么细节是不重要的。相比斯科特的风格散漫、宽容,阿蒙森苛刻、强硬、不留情面。关注细节最终事关生死。
两支队伍无疑都是英勇的,也都成功抵达极点。4周,相比极地探索的漫长历史,不是显著的差异。两支队伍都致力对抗风险,在常规条件下表现出色,但常规条件没有意义。区分生死的是异常情况。斯科特在最后的征程不幸遭遇南极气温暴跌。他的团队在常规条件下可能幸存,但他们是和峰值斗争,尽管很短暂,却足以摧毁他们的努力和生机。
管理异常,是伟大领导力的产物:寻求最好的思路,雄心勃勃,恰当的技能组合,执着于细节,求贤若渴,是伟大团队和领袖的共性。在这场极限竞赛中,更小更不被看好的团队赢了。弥补巨大资源劣势的,是阿蒙森的领导力。
本文经《中国企业家》许可转载。
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