四步成为可持续精益企业(第1页)

　　精益既是一种方法，亦是一种管理哲学，旨在推动运营模式中关键领域的转变。在成功的精益项目中，精益是企业日常运营的组成部分，在客户体验、产能提升和运营风险等关键绩效领域可以创造显著收益。

　　我们认为，成为真正的精益企业的整个“旅程”由四个关键步骤组成：

　　规划精益项目

　　大多数管理团队只有一次实施精益项目的机会。我们对许多客户的精益项目进行了研究，结果发现：愿景、项目领导力和能力建设是成功规划精益项目的关键差异性因素。

　　愿景决定了精益项目的具体目标。

　　领先的企业通常在改善客户体验、提升员工参与度以及实现切实的经济效益等方面设定了宏伟的目标。在实施精益项目的过程中，会对各个业务部门和职能领域中最大以及最重要的端到端流程进行评估。根据我们的经验，只要能有效把握业务流程中的精益管理机会，就可以带来15%～25%的成本节约及产能增长。然而，这一愿景不应只局限于单纯的流程改善，还应在此基础上对业务布局、组织设计和信息技术架构等运营模式的不同组成部分进行优化和调整。这一愿景需要有充分的商业理论根据作支撑，并在整个项目的进程中严格恪守。

　　项目领导力意味着项目的领导者必须目光远大。

　　他必须具备足够的能力，能够将项目愿景转化为一张切实可行的蓝图，并赢得企业各部门的全面支持。他必须在组织内部具有很高的信誉，并在领导大规模变革方面拥有成功经验。

　　表现最突出的企业均致力于确保其所任命的项目领导者能够获得最高管理层的鼎力支持，而且这些领导者有时也能借此机会登上公司高管的宝座。

　　能力建设是指必须组织一个项目团队。

　　这支队伍应拥有所需的职能和业务专长，以及必要的财务敏锐度和分析技能，以确保其能在各个业务部门和职能领域内游刃有余地执行项目任务。

　　表现最突出的企业在项目实施过程中通过培训和培养精益专家来拓展核心团队，并在这些专家的大力支持下促进项目的实施和持续改善。

　　企业还必须对积极参与精益项目的员工给予认可和肯定，同时确保此类项目对表现突出者富有吸引力。

　　创造良好的开端

　　开展两三个试点项目能够有效地在企业内部验证精益理念，赢得组织上下的积极拥护与承诺，对具体方法进行调整，并证明整个项目的潜在收益。

　　所有这些将有助于提升企业内部的支持率，进而得以在更大的范围内开展后续工作。企业面临的最大挑战就在于如何制定一个高远的目标，以此来点燃员工的斗志，并在组织内部营造一种向着艰难的目标不断冲刺的积极氛围，但同时又必须确保目标不会令人感觉遥不可及，进而导致项目尚未启动就已举步维艰。

　　此外，选择一个跨职能部门的流程来进行试点，将使得精益项目成为企业战略议程中的一大核心，并有助于在整个企业内部推行精益原则和促进不同的业务部门与职能领域之间的相互协作。企业应根据潜在的综合影响、复杂程度以及对客户经营智慧体验的影响等评判标准来选择试点流程。要制定一个全面的精益蓝图，就必须对各项流程展开详尽的分析与评估。

　　拓展精益项目

　　在从试点阶段逐渐过渡到全面实施的过程中，企业必须为每个流程设定高、中、低三种不同的优先度，制定一个覆盖整个组织的总蓝图，并应避免将任何流程或领域视为不能更改或调整的“神圣之地”。

　样本印刷公司　企业应在试点项目取得成功后立即宣布正式全面实施精益项目。企业需要推动员工更深入地参与其中，调动中层管理团队的积极性，并与全体员工沟通项目进展和成效，以保持持续前进的动力。

　　关键的端到端流程需要经历5～10轮的精益化调整。企业应在其精益能力不断增强的过程中，逐步增加每一轮精益化调整所涉及的流程数量，在项目成熟后，每一轮可同时开展5～8项精益化调整。对大多数企业而言，每轮精益化调整所涉及的流程数量将取决于该企业自项目启动伊始所构建的专长水平和专门投入的资源。

　　部分企业设立了内部教育中心，专注于精益培训，有时还会包含精益认证项目，对精益能力的培养和提升予以认可。

　　此外，企业还应投入部分顶尖人才来实施精益项目，并应制定一些激励措施，以确保项目无论对管理人员还是普通员工而言都具有足够的吸引力。将精益理念和能力全面渗透到整个企业内部同样十分重要。参与初期项目的精益专家应轮流返回各个不同的业务部门，将其收获到的精益知识应用到实际的业务之中。最终的目标是将精益文化深深植根于整个企业之中，使其与日常问题的解决和变革行动融为一体。

　　实现可持续的精益管理

　　变革管理对将精益文化植根到企业内部并确保精益项目的长期可持续发展至关重要。因此，强有力的项目规划必不可少。根据我们的经验，最重要的变革管理要素包括坚定的项目执行、积极高效的项目领导者以及整个组织的踊跃参与。

　　坚定的项目执行能够确保精益项目的各个组成部分正确、高效地得以实施。

　　项目执行过程中的坚定性源于强大稳固的治理架构、完善的项目流程、设计周全的项目蓝图以及在组织管理层面上的绩效管理追踪与报告。以上各项对及时发现潜在风险和明确项目负责人的具体职责至关重要。

　　积极高效的项目领导者同样必不可少。

　　他们是在企业内部积极推行精益变革的先锋力量，并对项目的成功与否负有责任。他们必须拥有足够的权力，能依据自己的判断及时地解决各类问题，并且具备推动项目不断前行的能力以及将自身的奉献精神传递给其他员工的独特技能。要想拥有强有力的项目领导者，就必须对其职责作出明确的界定（一个项目，一人负责）。

　　除此之外，高管层还应根据项目的成败对团队领导者予以赏罚。许多成功的企业纷纷设立了精益学院，以促进员工对精益原则的理解，培养所需的管理技能，并鼓励员工的正确行为。

　　企业全员的踊跃参与。

　　如果缺少了这一点，精益项目往往无法达到预期目标。员工是否踊跃参与精益项目，往往取决于高管层和精益项目领导者是否就即将到来的变革给予了充分的理论根据。架构合理的精益项目通常能够持续地提升员工的能力与信心，使之坚信他们能集中精力解决眼前出现的问题，进而提出自己的解决方案。这一信心源于管理层的积极强化和巧妙指正。

　　一些行为科学家指出，正面和负面反馈的最佳比例应为四比一。这就意味着，每4个正面评估中掺杂不超过1个负面评估，将使整个团队的动力维持在最佳状态。

　　企业可以让获得精益认证的员工轮流参与精益项目，从而在整个项目的实企业宣传画册设计施期间构建一种持续改善的思维模式，使精益行为渗透到内部的各个层面，成为日常运营中的常规组成部分。

　　精益项目的成功离不开高管人员个人及高管层共同的承诺，以及全体员工的积极参与。这一承诺能为这趟精益之旅提供强有力的支持，并对精益文化能否在组织内部生根发芽至关重要。

　　企业还应明确了解并把握精益项目的具体目标。如果整个精益项目或具体实施计划的目标不够明确，不同的团队可能会作出互不协调或相互矛盾的规划，轻则带来短暂的改善和增效，重则导致整个企业在精益发展的道路上误入歧途。就项目的根本目标建立一个共同的愿景能够确保项目和团队领导者制定正确的项目实施计划，以实现最终的战略成效。明确完善的项目进程和里程碑追踪机制同样不可或缺。

　　Roman Regelman，是波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理，常驻波士顿办公室；VictoriaRoig，波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理，常驻纽约办公室；Gustav Gotteberg，波士顿咨询公司的董事经理，常驻哥本哈根办公室；Derek Hayes，波士顿咨询公司的董事经理，常驻纽约办公室。本文经波士顿咨询公司授权刊登。

　　本文经许可，转载自《商学院》。