跨文化沟通五种方式
联想集团的首席执行官比尔·阿梅里奥说:“沟通是我每天都在做的事情。我经常在北京、香港、新加坡、美国等地出差,与当地的经理人讨论公司的发展。”
今天,象阿梅里奥这样的跨文化沟通者在许多公司已变得非常普遍。印度维普罗的总裁韦·保罗说:“现在,许多创业公司一开始就是微型跨国公司,20名员工在硅谷,10名员工在印度。如果公司的产品不止一种,有些产品可能在马来西亚或中国制造,有些设计在中国台湾,而客户支持在印度或菲律宾,工程方面则可能在俄罗斯及美国,这将成为未来的潮流。”
在这股潮流中,沟通技巧日益成为跨国团队合作的基石。如何促进习惯、文化不同的高层管理团队高效互动?以下是联想、通用电气等优秀公司的经验。
高层管理者要做榜样。阿梅里奥现广告海报设计公司在已经会说“你好”和“谢谢”。他还参加一个“沉浸式”中文学习项目,以便了解更多的中国文化。
西门子中国区总裁郝睿强,乐于做中国经理的导师。他和经理们单独见面,帮助他们规划自己的职业发展;给他们讲解他们平时不太接触的东西,比如制度是如何建立的、决策是怎样产生的等等,让他们熟悉西门子的企业文化。
了解双方的思维和习惯 阿梅里奥的感受是,美国和欧洲的经理人,擅长表达自己的想法,而且希望让所有的人都了解自己的想法。中国的经理人往往倾听的更多,而且他们经过深思熟虑后才会表达自己的观点。美国及欧洲的同事要明白,如果中国同事没有说话只是在点头,这并不一定意味他们表示同意。
参加业务会议,保持有效沟通。通用电气(GE)中国公司的首席培训官白思杰,经常要为各业务集团的经理人设计培训课程,他把集团内的培训经理看作自己最大的客户,通过会议与他们保持有效的沟通。“我们会保持经常的交流,我会参加他们的会议,会见各个业务集团的负责人,试着了解他们的人才需求。”
另外,他还从培训经理那里,拿到各个级别领导力培训项目的候选人名单。“因为培训中心并不了解业务集团的具体情况,哪些人适合参加什么培训。而他们有人才库的储备,会提出合适的人选。”
设定标准,避免沟通误解。白思杰说:“几年以前,我们有45个不同版本的Coaching(教练)课程。在布达佩斯的培训师,和上海的培训师使用完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本,做到在程序、术语和训练方法上都是同样的。”白思杰的目标是,让不同国家的经理人受到相同的训练,这样他们就不会产生不必要的沟通误解。
创造沟通的机会。有效的沟通,往往是在轻松活泼的环境中实现的。为此,联想公司举办中秋乒乓球大赛,还邀请到了1992年奥运会乒乓球冠军,让他和公司的经理人进行比赛。
此外,阿梅里奥领衔的外方团队,在双打比赛中与以董事长杨元庆为首的中方团队展开了较量,结果以微弱比分负于后者。
通过乒乓球比赛这样的非正式沟通活动,中外管理人员展现了自己的所长和团队精神,加深了彼此的了解和信任。
作者为世界经理人网站副编辑。
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