人事变更只为战略所需

    商场上没有永远的胜利者。在整个20世纪里，索尼品牌一直都是高品质高价格的代表。但是，2002年，在全球科技产业具有绝对权威性的《商业周刊》"科技100强"排行榜上，三星电子跃居年度冠军宝座。美国时代周刊也预测：今后三年内，三星在品牌认知度方面超过世界顶尖级的日本索尼。尤其是在中国这个趋势更加明显。

    三星电子全球CEO尹钟龙表示："未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心--中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。"

    而索尼也意识到了这一点，但是这一意识却来得稍微有点迟缓。日本企业长期以来过于倾向美国和欧洲市场，索尼也对中国这个潜力最大市场的把握比韩国企业慢了很多，让竞争对手钻了"空子"。近十年以来，索尼的品牌形象在中国没有得到什么扩展。在快速增长的中国电子市场，索尼统治多年的电子消费品领域，受到了"韩流"和中国本土企业的冲击，中国消费者在流失。"…这需要我们今后做大量的工作。"--索尼全球总裁出井伸之如是品牌形象设计说。

    2003年4月，索尼宣布了全球业务主要区域的重新划分，改变原来以"美国、日本、欧洲及其它市场"为主要业务区域的划分方式，形成"北美、欧洲、东亚"三大主要业务区域。新确定的东亚业务区域包括中国大陆、香港、台湾、韩国及日本市场。同年11月，索尼发布了最新的全球业务重组计划--TRANSFORMATION60。同时，还邀请了中国内地的数家媒体前往索尼东京总部采访，公司六大首脑除了财务执行官德中辉久之外，都分别出面接受了中国记者团的采访。由此可见索尼将东亚区域业务提高到什么高度用。用索尼东亚业务区域代表森尾稔的话来表述就是："…使东亚业务区域真正成为索尼全球发展的动力引擎！"这意味着索尼已将中国视为与日本本土同等重要的市场，甚至超越日本本土，成为东亚区域业务成长的重中之重。

    随着战略重心的调整，索尼提出了"中国指标"--预计04年在中国的营业额达到1200亿日元，计划在2005年达到5000亿日元，2008年达到8000亿日元；04年将在华投资1亿美元强攻IT视频会议、广电等商用市场，并争取在12年后，在中国商用市场的销售额占索尼中国总销售额的比重从目前的1%提高到10%；针对中国市场，在产品战略上加快了步伐。目前索尼公司在华共投资设立了六家大型生产企业，开始将所有的手持电脑和音乐播放器等更为个性化的产品与日本及其他发达市场同步送到中国消费者手中，同步推出新产品，以期更早地登陆中国市场。

    中国不再只是一个销售市场。而想要真正进入中国市场，就要深入到中国，建立起从研发、生产、销售到服务等全方位的运营架构，把索尼这个国际品牌及其全球运营管理经验与中国市场资源结合，组建实体的本土营运管理体系。就如军事战争中，如果想要真正占领一个地方，最终还是要依靠地面战深入到对方阵营并攫取主权，当然，之前可利用空中轰炸等其他方式先打伤对手的元气。

    事实上，媒体也把松下、三星、LG、飞利浦等国际品牌近来纷纷实施中国市场计划描述为跨国巨头在中国市场上演"地面"战。

    从2003年下半年开始，索尼对公司领导层开始了大幅调整，选派杰出成员组建了索尼新东亚业务区域领导团队。新任命两位COO负责半导体与电子业务，菅野二二夫负责领导生产业务，并从2004年2月1日起，任用以擅长营销著称的小寺圭为索尼中国有限公司董事长，并继续担任索尼集团东亚业务区域(包括中国、韩国、日本市场)及销售总裁。

    将索尼发展成植根中国的国际化企业，是新一任索尼(中国)领导层面临的巨大挑战和奋斗目标，也是这次人事变动的一个合理解释。因为在人事管理的风格上比较注重企业内部的稳定性和有序性，一切的人事搭配都是根据发展的需求计划周详，平稳接替。索尼中国的老掌门正田已经实现了公司全线产品在中国的投产与上市，并已建立起从研发、生产、销售到服务等全方位的运营架构，为公司业务腾飞打下了坚实基础，其历史使命已经完成，新阶段小寺接过接力棒，将把其全球市场运营经验带到中国，带领新东亚业务区域领导团队为索尼在中国业务的迅猛发展注入新的活力，承担起新的使命。

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