让员工做出最大贡献(第1页)

众所周知，公司的目的就是赚钱。你可能没有意识到赚钱有多么简单，只需两个基本要素：客户需要的好产品和聪明、能力超群的销售人员。从长远来看，好产品和优秀人员之间，后者更为重要。

       你不能指望推出的产品个个都深受欢迎，但你能雇用优秀的员工展现公司实力，即使在产品竞争力较弱时。

       你的责任是充分发挥员工的能力。如果缺乏值得信赖的领导层，他们不会持续优秀。如果忽略了员工及其需求，他们会以某种方式失去控制，或者至少变得效率低下。这将最终反映在你公司的盈亏平衡上。

公司与员工关系的三个规则

本质上，雇主和员工相互帮助，才能获得成功。在定义两者关系的前提中，有三个不言而喻的规则：交换规则，指公司支付公平的市场报酬，换取员工的工作努力；道德规则，指双方举止合理，相互尊重；环境规则，要求公司提供没有危险和骚扰的安全工作场所。

       尽管这些规则没有公开或私下明确规定，但已被广泛接受。任何一方违反规则，双方最好共同分析情况，利用这个机会达成建设性改变。

       任何组织成功的关键在于遵守这种精神和规则。如何解释和应用交换规则也许是大家最关心的问题。一些员工不相信工资支付形式以外的任何报酬计划，认为违反了交换规则。

       重新整理薪酬方案，引入激励机制，有助于实现或超越目标。将员工报酬与工作努力和业绩挂钩，能使员工把精力投入到战略目标上。他们会交流处理紧急事件，还可能会降低成本。

       公司出现危机，面临倒闭时，偏离规则并不罕见。应急措施可能包括取消或降低已制订的工资福利增长计划，解雇可有可无的员工，一些员工从全职变为兼职，外包业务甚至整个部门。

       尽管这些措施的目的是改善公司，但不遵守规则却是不明智之举。这样会令已经很沮丧的员工雪上加霜，而且不利于节省成本和提高生产率。

       因此，要令员工满意而有动力，公司应寻求微妙的平衡，一方面满足员工要求，另一方面不妨碍组织的成本效率。雇主和员工之间坦诚对话，能够暴露出工作中的问题或工作场所的不足，这些情况可能只有员工知道，不能以其他方式显现。解决员工问题的同时，还能消除相关产品、工厂或流程问题。

衡量人力资源损益

员工审计是处理员工问题的一个有效工具。它的目的与财务审计一样，是衡量组织的人力资源资产与负债的平衡，确定该领域最近的损益。

       人力资产包括员工的供应、生产力和知识资本。其总价值与员工技能、年龄、培训、岗位等因素相关。负债包括工资和福利、养老金、员工流失率和员工伤害。人力资源资产与负债的差值称为人力净价值品牌形象设计。这个概念与经济附加价值的概念类似，经济附加价值指一个产品收入与其成本的差值。

       人力资源损益反映了企业该年度在员工问题上取得的进步。以结果为导向的评估说明了资产和负债值的变化。例如，报告可能表明雇用的员工较少，但产出更高。也可能显示这些员工比以前挣得多。还会包括其他最新数据。

       审计公司的人力资源的情况，可以指导组织制订适当的行动计划，解决发现的问题。审计的目的是提高生产力，使公司朝目标迈进。

       审计时，首先深入评估公司及其员工。如果经理手头有相关信息，最好与薪酬评估同时进行。审计的数据可以与组织过去的审计数据和从公开文件中获取的竞争对手信息进行比较。审计有助于确定公司是否高估了人力资产及对人力负债提供的资金不足。

       年度人力资源审计有助于揭示员工问题，同时提供解决问题的方法。关注问题，促进交流，提高效率。经理和员工都应参与。

制定有效激励计划

激励是提高生产力、激发创意、促进合作的另一个有效工具。勿庸置疑，拙劣的激励机制可能会产生意想不到、甚至灾难性的后果。因此，在采用新的薪酬计划之前，一定要仔细斟酌，以防在不经意间导入与预期目的相左的激励。典型错误如奖励短期行为，而不是长期行为；奖励新增销售额而不是利润额。

       判断激励计划好坏的惟一标准是看它是否有效。激励计划不一定要非常复杂或耗巨资。泰康全球餐饮集团（Tricon Global Restaurants, Inc.）设计的激励计划就是个例子。

       几年前，百事公司（PepsiCo, Inc.）成立了餐馆公司Taco Bell、必胜客和肯德基，它们组成了泰康集团。它表面上是个强大的公司，事实上却问题严重，如巨额负债、一些餐馆不太盈利，每年人员流失率超过150%。泰康迎面解决了这些问题。

       激励是对抗流失率的武器。公司每更替一名员工要耗费800美元，为了提高忠诚度，泰康建立了员工团队。餐馆的服务和清洁程度达到了高标准，该团队就能获得奖励。尽管实际奖励额不太高（每个团队大约100美元），团队成员间却形成了亲密关系，相互支持。试行阶段员工流失率就降低了50%。

       如果你认真对待激励问题，就制定公司政策，上海样本设计要求上司与下属至少每月单独交谈一次，使员工能获得系统的即时反馈。采用这种方法代替年度评估。

       当员工获得晋升，赢得一份合同或一位新客户时，你作为上司，应当表扬他们。如果成绩显著，应把手写的祝贺函寄到员工家里。但一定要做得恰到好处，否则会让人觉得无特殊之处。只有当表扬显得慷慨、及时和真诚时，才进行表扬。

支持员工需求

除了激励，还可以支持员工需求，促进他们理解和支持组织目标，以提高他们的业绩。但是公司应当在何种程度上满足员工呢？

       不同公司有不同答案，但所有公司都会决定增加成本和福利，促进员工与公司的合作。如果对员工的关注过少，员工可能会觉得生疏，没有权利，但公司会节省一些费用。给予过多的关注，员工可能会缺乏动力，但是却有助于提高员工忠诚度。

       当员工觉得被赋予权力时，通常能协助迅速解决问题，提高客户满意度。员工和管理层之间的合作能使工作环境愉快、舒适，有利于实现公司目标。下面叙述了一个组织的合作方式，阐明了问题的复杂性。

       美国西部控股公司（America West Holdings Corporation）曾经历过一次财务扭转。该公司过去与员工的关系非常好，曾以员工热爱工作而闻名。

       为了进行财务扭转，提高生产率，公司削减工资和福利，成为航空业工资和福利最低的公司。结果可以预料，它的财务状况好转，但损害了与员工的关系。

       公司又开始赚钱了，多年后利润达到历史最高水平。但在恢复过程中，也失去了员工的喜爱。新首席执行官威廉·弗兰克（William Franke）解雇了机修工，把他们的工作外包，不准空中服务人员成立工会，降低最底层员工的工资和福利，疏远了员工。工会威胁说，如果管理层不提高工资和福利就罢工时，弗兰克说："尽管我们想达成一致，但决不能威胁公司的生存能力。"

       当组织试图平衡员工需求和公司利润时，其领导人不得不面对进退两难的窘境。主要的挑战在于，既要让员工做出最大贡献，保持公司效益，同时又要对每个员工保持尊重。

本文经中国人民大学出版社许可，摘自Carter Pate和Harlan Platt所著The Phoenix Effect一书。John Wiley & Sons公司于2002年登记英文版权。黄熙译。

Carter Pate是普华永道公司（PricewaterhouseCoopers）知名的员工流失率专家，具有二十多年战略咨询和执行经验。Harlan Platt是Northeastern University College of Business Administration下属Finance and Insurance集团的教授。