宅急送重生在重创之后(第1页)

　　宅急送绿色的小猴子又恢复活力了，但是，消费者已经习惯了顺丰、圆通等民营快递公司的环绕。

　　冬天好打猎，快递行业共识的“过冬论”就是逆市扩张。可惜宅急送错过了这个时机，“宅急送目前这个时候既不会被兼并也不会去收购别的。”CEO陈显宝难掩酸楚。如果2007、2008两年宅急送没有经历盲目扩张、资金链断裂以及兄弟纷争，继续保持2005、2006年那样的发展，那么现在，宅急送也可以去打猎了。

　　一年前的2008年8月，宅急送在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元，岌岌可危。10月，陈显宝从胞弟陈平手中接过帅印。12月，连续亏损15个月的宅急送终于扭亏。陈显宝长出一口气，“按照行业规律如果12月不扭亏，宅急送2009年初也扭亏无望。”

　　将倾的大厦摇晃了几下后，暂时找到了新平衡。可以说，宅急送活过来了。不过，诸侯割据的市场中，宅急送还有多少机会?

　　宅急送变脸了

　　老客户最先发现，宅急送包装的绿色袋子不见了，货品丢失的现象少了。宅急送的业务已经由四块变成两块，只保留了普通快件和小件业务。变化的背后，宅急送三个月大幅度转轨可谓冰火两重天。

　　“爆发点是去年10月份，工资都发不出来，宅急送就要关门了。”就像一个即将终结的王朝，陈显宝比喻。表面看起来是资金链断裂公司要关门，实际上是失去了“民心”。股东利益受到巨大伤害，员工长期看不到希望纷纷离职，不正之风蔓延，大厦之倾倒缺少的只是契机而已。

　　“写成书都是惊心动魄，跌宕起伏。”陈显宝回忆其仓促上阵，“除了一万多员工要吃饭，宅急送更是家族企业，兄弟们的钱全在里面，这种责任不能推卸。”

　　弥合断裂的资金链、让宅急送看到真金白银，是陈显宝首先要解决的问题。现金流依赖严重的快递行业，可谓一分钱难倒英雄汉。此前，宅急送一直急速扩张。不断建设网点、购买运输车辆，短短一年间员工从2007年的1万多人增至2万人，一个公司几乎扩充成三个公司，资金捉襟见肘。

　　除了董事会筹措并注入1亿多元资金救急外，全面缩减、裁员减薪是陈显宝为宅急送注射的一支强心针。

　　“过去宅急送把建设作为目标，现在要全面考核成本、收入和利润。”重新制定战略后，陈显宝大刀阔斧地裁员，仅人力成本就从原来的每年5000多万元减少至3000多万元。

　　以小件员为例，宅急送将7000多名减至3000多名，工资也降低了一半。此前宅急送小件员工资非常高，甚至高于顺丰等专注小件的快递公司。小件业务一半以上的收入都耗费在员工收入和繁冗的各级提成上。

　　公司大面积大幅度降薪难免动摇军心。除了不断做思想工作稳定员工信心，陈显宝先从自己下手。妻子原本负责宅急送仓库经营管理相关的业务，陈显宝让她带头辞职回家了。

　　“一切都以扭亏为目标”，除了减少人力成本，陈显宝甚至牺牲掉一些业务。宅急送曾开设许多物流专线班车，因为扩张得太急，业务量跟不上，不满载严重。为了节省成本，陈显宝逐步借用其它公司专线。第一批裁掉车辆30%，第二批裁掉50%，共计200多辆，每个月减少成本1000多万元。

　　以前所有快件外都有绿色包装袋，取消包装袋后，每个月减少成本100万。林林总总的浪费小细节被改良后，宅急送仅每月采购费用就节省500万。

　　利润就是这样一点点挤出来的。人力成本节省2000万元，运营成本节省1000万元，班车节省1000万元，加上采购等费用共计节省3700万元。以前至少每月1.2亿元的开支少了三分之一。

　　陈显宝摆脱了上任时的窘境：“宅急送现在不差钱，刚刚还了4000万元贷款，现在我们的钱用不完。”此外，宅急送账面上还留存着几亿的客户代收款，7天的账期让周转更轻松。陈显宝正打算逐步降低公司负债率。

　　缓解了资金链，宅急送又开始整顿公司纪律。此前公司战略不明确，人心惶惶，歪风邪气严重。宅急送严厉打击了几个偷货现象严重的下属分公司，换了6位省区总经理，并把一些已经形成“团伙”的偷货小组织送到公安局。客户丢货和管理投诉从过去的每月1000多起降到现在的100多起。

　　陈显宝承认：“调整肯定伤筋动骨。”和资金链断裂时相比，宅急送月销售收入下降了10%，不过成本节省了35%。2009年3月以后，宅急送每月盈利都将近千万元。

　　可惜的是，浴火重生的宅急送已经被各路诸侯大刀阔斧的扩张淹没了。

　　并购扩张、跑马圈地是快递业这几年司空见惯的事。四大巨头一直相机而动，UPS以1亿美元收购中外运位于国内20多个城市的快递独营资格，联邦快递以4亿美元收购大田快递国际国内的全部资源，TNT收购了中国最大的公路企业华宇集团。今年初，顺丰速运公司在“上海部分民营快递企业‘315’座谈会”上透露计划耗资1000万美元，购买2架二手货机，并将向民航总局申请成立航空货运公司。

　　宅急送曾经“大跃进”的国际快递业务已没什么市场机会。美国联邦快递(FedEx)、UPS、中外运敦豪(DHL)和荷兰TNT四家外资巨头一直盘踞中国80%的国际快递业务。国内市场，圆通、申通等民营快递公司已是电子商务客户默认的快递公司，来自淘宝的业务占其业务总量的40%-50%;顺丰借助珠三角大本营IT产品的繁盛，做得有上海样本设计声有色。

　　2008年，宅急送营业收入12亿元，2009年大概与上一年持平。一位业内人士估算，以小件为主的顺丰、圆通公司年销售收入几十亿元，其市场份额至少是宅急送的三到五倍。

　　说“宅急送在这样的行业爆发期不作为”或许有失公道，其危局就来自这一期间的快速扩张。

　　“小件才是行业发展的方向。”宅急送创始人、前总裁、上海样本设计陈显宝的胞弟陈平此前曾不止一次在公开场合强调。他的判断没错，顺丰、圆通等民营快递公司就是依靠小件服务崛起。中国快递协会副秘书长王宝华说：“小件业务是未来排名的决定因素。”

　　15年前，曾留学日本的陈平因享受到便捷的快递服务萌生创业念头，成了中国快递“第一个吃螃蟹的人”。2004年陈平转型宅急送，使其迅速成为大宗物流配送业龙头。不过2007年，陈平大动作改革开拓小件市场，却成了他的“滑铁卢”。

　　失败是因为他的改革太迫切。按照他的规划，完成转型的宅急送可迅速登陆资本市场。可惜时运不济，华平资本的大额融资未获商务部批准。高度依赖现金流的宅急送立即陷入亏损。

　　“专注原来的业务，宅急送照样可以达到年销售收入30亿到50亿元。”陈显宝难以认同陈平的扩张，“作为哥哥，私下会沟通。但发生很尖锐矛盾，就不仅是沟通的问题。”

　　兄弟两个性格迥异：陈平长在城市，陈显宝长在湖北农村;陈平留学日本，陈显宝一直在政府任职;陈平充满激情谈发展，陈显宝偏理性求效益。

　　“谁都没有错，只是我难过。”2009年2月21日的博客让人不禁联想到陈平数次提及的艰难守业和改革受阻。2009年3月陈平离开宅急送再次创业“星辰急便”公司专注于小件项目。陈显宝评价，“他就是这种性格，不成功便成仁。”

　　起死回生的宅急送盯准的也是小件。新邮政法取消了民营快递在“其他具有信件性质的物品”上的限制，意味着书刊、杂志、复印材料等领域是民营快递公司的新发力点。但是船大难调头。顺丰、圆通、EMS速递的全国业务量中，150克以下小快件业务分别高达36%、45%、56%，在全日通、全成快递这样的同城快递公司业务中，150克小快件比重更是高达85%以上。因专注小件，其运营流程、网点架构等比此前专注大宗物流的宅急送更适宜。

　　“信件才是蛋糕上的奶油”，陈显宝难以抗拒小件快递高利润的诱惑。单件货物越轻利润越高，信件利润60%，快运利润占20%，物流利润只占8%。

　　中国快递市场竞争已趋近白热化，像国际市场几乎被四大快递公司垄断一样，未来能安逸生存的只有市场的前五名，小件业务是制高点。民营快递天天快集团总裁、中国快递咨询网首席顾问徐勇认为，宅急送要想三年内在快件领域进入市场前列，每年至少要投入5亿元。相比之下，宅急送现在的投入太少。

　　“宅急送，你离联邦快递有多远?”北京兆维大厦宅急送总部这张知名海报已和陈平一同被历史封存。陈显宝逐鹿小件的策略是突出服务的概念，希望宅急送能成为“中国的UPS”。

　　目前，宅急送重点发展长三角、珠三角、环渤海三大区域。“过去我们是全国撒胡椒面，现在是抓重点。”陈显宝说，更广泛的网点可能会考虑以加盟方式建设。这只是其布局小件网络的必经之路。

　　市场竞争已经刺刀见红。长三角快递竞争已经很充分，价格便宜。两年前上海同城快递就降至5元，宅急送8元，可以说竞争优势并不明显。珠三角是顺丰的大本营，宅急送未见得会和顺丰硬碰硬。

　　2009年3月，顺丰开通了京沪即日快递，触角深入宅急送的老根据地北京。其它民营快递公司也在加速打通北方长三角、环渤海两大经济区。

　　中国快递协会副秘书长邵钟林评价：“宅急送此前的改革，是出现亏损，没有办法下的改革。”对宅急送来说，最紧迫的难题不是锦上添花，而是如何在激烈的市场中站住脚跟。

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