丰田危机启示录：走出世界第一的陷阱

　　在世界一流公司中，丰田其实是个另类。众所周知，丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司，或者说是能够向全球输出价值观（精益管理思想）的公司。不仅如此，丰田另类之处还在于三点：

　　第一、丰田是一家十分谨慎的公司，丰田没有通过并购做强做大，丰田的产品品牌全是自己一手打造的，以丰田在全球五百强前十名的位置，这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守，在这次金融危机之前，丰田保持了七十多年的赢利，这不能不说与其保守的财务战略有关。

　　第二、丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。强调客户导向、员工导向的公司很多，但能够像丰田这样做到极致的公司并不多。可以说，戴尔的订单生产、零库存与供应链管理，基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前，只是个初级水平。

　　第三、丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流，这种模式强调规模，强调精英管理，通过“量”的扩张与品牌的“优势”来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范，强调“消除浪费”，强调员工智慧，强调灵活的生产方式等等。

　　我去过日本丰田很多次，实地考察与学习过丰田模式。去年五月我去丰田的时候，当时正值丰田章男上台，那时丰田内部实际上已经开始对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田的员工中是公开的，那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。

　　比如在日本丰田学习时，讲课的丰田专家告诉我们，丰田在2005年至2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产，让出口更加有利可图。到 2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个 115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

　　事实上，这也是丰田人自己也无法否认的现实。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2008年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。

　　就在前段时间，丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候，讲到了这次丰田危机的主要原因，他讲了三点：

　　第一点、由于急速的扩张，一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实，换句话说我们成长的速度超过了我们人才培养的速度。

　　第二点、丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。但最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。

　　第三点、公司内部有些人过高的评价了自己取得的业绩，把短期业绩当成了发展的标准。

　　大家都非常清楚，这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一，其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑，压抑之下，丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大，当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时，其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。

　　渡边捷昭上任仅四个月，就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份，2006年11月，又收购五十铃5.9%的股份，目的是扩大丰田产能，与此同时，为了维持扩张，丰田对供应商提出了过高的成本控制计划，为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。到2008年时，丰田以897万辆的销量超过通用835万辆，成为全球最大的汽车制造商。

　　丰田是圆了世界第一之梦，但另一个恶梦也随之而来。 那就是质量问题，事实上，从2007年起，召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机，2008年底，让丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候，问到丰田亏损原因的时候，丰田专家这样回答我们：“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主张的发展路线”。

　　在一个内部报告中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”

　　是的，太晚了。当丰田章男在美国国会，在中国的中央电视台面对消费者道歉的时候，我相信他内心的痛楚是无以言表的。所以，他屡次用“我个人的名义”，“丰田家族的名义”，这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家，我了解丰田的发展历程，我想丰田章男不会忘记，他的爷爷，也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎，在丰田面临破产边缘的时候，是如何含泪辞职的，这也是丰田后来财务保守原则的由上海商标设计公司来。

　　所以，我看到国内有记者把丰田章男道歉时的眼泪，称之为“眼泪秀”，把丰田章男描述成一个演员。我觉得，这也许是因为我们看惯了国内太多企业家的 “秀”，而做的一种联想吧。我个人是相信丰田章男的眼泪的，这是与日本大多数优秀企业的诚信，与丰田在绝大多数情况下的诚信联在一起的信任。相反，我在丰田章男的眼泪背后，看到的却是另一批“扩张丰田“的中国版本，中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路？比如吉利收购沃尔沃，比如房地产大举上市圈钱。

　　有句话叫“不是不报，时候不到”，丰田的复兴不是问题，但我们这些走“扩张丰田”之路的公司，到时会如何？我们拭目以待吧。

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